Реорганизация в компании «Toolmechanics»

Авторы:
Гапоненко Александр Лукич, профессор, доктор экономических наук, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента ИБДА РАНХиГС при Президенте Российской Федерации.

Савельева Марина Владиславовна, доцент, доктор экономических наук, профессор кафедры общего и стратегического менеджмента ИБДА РАНХиГС при Президенте Российской Федерации.

Компания:

Компания «Toolmechanics» специализируется на оптовой торговле строительным, сварочным, окрасочным, оборудованием, а также электроинструментом. Компания существует с 2003 года. По некоторым товарным направлениям занимает не менее 40% рынка. Поставщиками компании являются азиатские и российские компании, а также представительства западноевропейских компаний в России.

Аннотация:

Решение кейса предполагает проведение анализа последствий реорганизации подразделений в коммерческой организации и выработке решений по преодолению возникающих в результате этого проблем. Рассматриваемая ситуация позволяет на конкретном примере проследить, каким образом реорганизационные процессы в компании обусловливают изменения ее стратегии, отношений с персоналом и результатов деятельности.

Целью изучения настоящего кейса является формирование у обучающихся понимания того, что реорганизация одного или нескольких подразделений компании носит стратегический характер и оказывает непосредственное влияние на взаимодействие компании с сотрудниками, их мотивацию и результаты деятельности.

Ключевые слова:

Организационная структура, реорганизация, стратегия, отношения с персоналом, результаты деятельности компании.

Ситуация:
Стратегия компании направлена на увеличение объёмов продаж и доли рынка. Клиентами компании являются региональные дилеры и дистрибуторы. За последние два года компания увеличивала объёмы продаж на 50% в год.

До 2010 года в компании существовала классическая функциональная структура управления (рис. 1). Основными подразделениями в этой структуре были коммерческий отдел, занимавшийся продажами и закупками, склад для хранения продукции и отдел логистики. Контроль работы всех отделов осуществлялся генеральным директором и бухгалтерией.

Менеджеры по закупкам занимались закупками товара и контролем поставок, менеджеры по продажам – прямыми продажами клиентам, начальник отдела логистики – контролем доставки заказов клиентам, начальник коммерческого отдела отвечал за объем продаж перед директором и по сальдо расчетов с клиентами перед главным бухгалтером.

К 2010 году, когда у компании уже насчитывалось более 400 активных клиентов, генеральный директор выдвинул предложение по реорганизации коммерческого отдела. В основу реорганизации была положена идея разделения работы с клиентами в зависимости от их значимости для компании. В соответствии с предложением директора за существующим коммерческим отделом закреплялись крупные клиенты, а новый коммерческий отдел, в который был принят новый сотрудник на должность начальника отдела, должен был работать со средними и малыми клиентами. Менеджерам по продажам было предложено либо остаться на прежних местах, либо перейти в новый отдел. Почти все сотрудники предпочли остаться в своем отделе под руководством прежнего руководителя. Новый отдел оказался на 80% укомплектованным новыми сотрудниками.

Был также создан отдел закупок, который возглавил один из опытных менеджеров по закупкам, имевший большой опыт работы с поставщиками компании. Отдел закупок стал взаимодействовать с двумя коммерческими отделами.

Начало было многообещающим, каждый менеджер по продажам занимался «своими» клиентами, сведения о которых поступали в общую базу данных, тем самым между отделами была налажена работа по обмену информацией о требованиях клиентов и их удовлетворенности, что позволяло делать определенные прогнозы по будущим закупкам. Однако по прошествии трех месяцев начали проявляться серьезные проблемы. Перед обоими отделами стояла единая первостепенная задача – рост продаж. Руководством же компании приоритеты явно отдавались работе с крупными клиентами, а начальник отдела закупок всегда прислушивался к мнению руководства… В результате стали страдать сроки и качество поставок продукции по заказам средних и малых клиентов. Объемы продаж нового отдела неуклонно сокращались, а финансовые результаты по третьему кварталу 2010 года у нового отдела оказались отрицательными (табл. 1, рис. 3,4).

Руководители обоих отделов почти перестали контактировать друг с другом, сократился объем информации, вкладываемый в общую базу данных.

Руководитель старого отдела Комаров И.Е.: «Я не знаю, почему сотрудники нового отдела ополчились на нас. Мы просто работаем, как работали, и наш успех – это успех опытных профессионалов. В новый отдел пришли новички, люди без соответствующего опыта, причем с непонятными амбициями и к тому же не вполне устойчивые в эмоциональном плане. Мне кажется, что результат закономерен. Просто в новом отделе не хватает опытных профессионалов. К тому же руководитель тоже не отличается опытом…»

Руководитель нового отдела Петрушевский В.В.: «Все дело в том, что к нам изначально стали относиться как к изгоям, не доверяли нам и вставляли палки в колеса. Отдел закупок не обращал внимания на наши потребности. В результате сроки поставки клиентам росли, оговоренные условия не выполнялись. Некоторые новые клиенты отказывались от закупок в нашей компании, покидая ее навсегда. Когда внутри компании препятствуют твоей работе, делят работников на людей первого и второго сорта, работать становится трудно, а порой просто невозможно. Я жалею, что принял предложение генерального директора и пришел в эту компанию…»

Начались интриги и борьба за внимание директора к проблемам только своего отдела, за ресурсы, за благосклонность начальника отдела закупок. К концу четвертого месяца реорганизации выяснилось, что в результате утаивания новым отделом информации о претензиях клиентов к одному из видов промышленного оборудования оказался сорванным крупный контракт, подготовленный сотрудниками старого коммерческого отдела.

На собрании, которое организовал генеральный директор по «разбору ситуации» сотрудники нового отдела открыто высказывали свои претензии и руководству компании, и отделу закупок. Наибольшие споры возникли по вопросам общей стратегии компании и по ответственности отделов за сбор и анализ маркетинговой информации. Результатом собрания стало сокращение 50% сотрудников нового отдела.

Основная проблема, таким образом, состоит в том, что реорганизация работы отдела продаж, его разделение на два относительно самостоятельных отдела, привела практически к коллапсу работы с клиентами и нарушила баланс внутри компании, вызвав взаимные претензии одних работников к другим.

Вопросы:

1. Проанализируйте ситуацию и выявите ошибки, которые были допущены руководством компании при реорганизации коммерческого отдела.
2. Есть ли необходимость в дальнейшей реструктуризации организационной компании? Если да, то какие варианты реструктуризации на Ваш взгляд в данном случае необходимы?
3. На что, по Вашему мнению, необходимо сделать упор в системе мотивации сотрудников в сложившейся ситуации?
4. Какие ключевые компетенции компании Вы бы выделили? Как данные ключевые компетенции могли бы изменить стратегию компании?

Дополнительная литература:

1. Адизес И.К. Управляя изменениями. / Питер, 2010.
2. Кови С., Мерилл Р. Скорость доверия. / М.: Альпина паблишерс, 2010.
3. Лидбитер Ч. Мы-думаем. / М.: Аквамариновая книга, 2009.
4. Нонака И., Такеучи X. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. / М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
5. Сайдман Д. Отношение определяет результат. / М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
6. Хэмел Г. Во главе революции. / М., Best Business Books, 2007.
7. Хэмел Г. Манифест лидера. / М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость решения кейса на тему «Реорганизация в компании «Toolmechanics»», заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Фрагменты образовательной программы бизнес-школы ИБДА РАНХиГС (https://ibda.ranepa.ru/) опубликованы исключительно для ознакомления, то есть в соответствии со ст. 1274 ГК РФ, данная публикация преследует строго научные и учебные цели. Мы не претендуем на авторство данного контента и не извлекаем из его публикации прибыль.