Бренд начальника.

Бизнес-школа: City Business School, CBS

Руководитель подразделения, которое состоит из нескольких отделов, по совместительству преподает в вузе.

Он высококвалифицированный специалист (недавно защитил кандидатскую диссертацию) и хороший человек, но в качестве руководителя слишком мягок:

• приуменьшает профессиональные компетенции сотрудников даже под легким, порой наигранным, давлением представителей головной организации под предлогом: «Пусть считают нас глупыми, а мы выведываем их тактику»;
• поддается на явные провокации более напористых и вышестоящих сотрудников;
• стремится угождать руководителям других подразделений и фирм-партнеров, с легкостью раздает обещания выполнить любую, даже не относящуюся к его ответственности, задачу, выдавая это за политическую стратегию;
• молниеносно реагирует на любой вопрос, поступающий от НЕ его сотрудников: бежит чинить принтер, если офис-менеджер не понимает, почему не напечатался документ, обсуждает с программистами нюансы алгоритмов, если тестировщик нажал не ту кнопку; «ныряет в Интернет», если технический писатель забыл, на какой ГОСТ нужно сослаться при разработке техзадания;
• слишком лояльно относится к подрядчикам: не контролирует ни сроки, ни качество работ, которые делегирует им самостоятельно;
• на большинство совещаний (кроме отчетов о работе подразделения) «тащит» с собой руководителей своих отделов, независимо от того, насколько их присутствие там необходимо.

Ситуация осложняется тем, что в компании работают несколько его студентов, над которыми он, «по старой памяти», взял шефство.

Его преподавательский авторитет для студентов велик, но они достаточно быстро начинают им манипулировать: если они не успевают сделать, не понимают поставленную им задачу, они обращаются к нему, а он, не вникая в суть, забирает задачу на себя, и спрашивать результат руководителю отдела приходится не с подчиненного, а с вышестоящего руководителя.

Он периодически соглашается, что «что-то надо менять в его стиле поведения», но рекомендации руководителей отделов либо забываются на следующий день, либо трансформируются в почетную обязанность «быть правой рукой» при отсутствии необходимых на то полномочий. Директору в какой-то степени выгодно иметь именно такого человека на этой должности: победу у него легко отобрать, а вину переложить на «правую руку».

В итоге появились следующие проблемы, решение которых возложено на руководителей отделов:

1. Репутация отделов ухудшается в глазах генерального директора и головной организации (количество принятых к исполнению задач в разы превышает имеющиеся трудозатраты; качество выполненной работы низкое).
2. Не выполняются квартальные планы подразделения. В последнее время руководитель подразделения применяет схему «все равно нас не похвалят», поэтому не вникает в суть задач.
3. Нарушается взаимодействие внутри отделов: студенты руководителя через 3-4 недели после начала работы начинают перекладывать задачи на других, искать «защиты у своего научного руководителя» и т. п.

Вопросы для решения:

1. Проанализируйте заявленные проблемы, как можно их решить?
2. Можно ли повлиять «снизу» на данного руководителя и на вышестоящих руководителей в целом?
3. Может ли линейный руководитель выстроить свой бренд и параллельно – бренд своего начальника?
4. Как донести необходимость изменения стиля руководства и подвигнуть к этому изменению непосредственного начальника (по данной ситуации и в бизнесе в целом)?
5. Можно ли создать репутацию отдела отдельно от личности руководителя?

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость решения кейса «Бренд начальника», заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Фрагменты образовательной программы бизнес-школы City Business School (https://cdo.e-mba.ru, https://e-mba.ru) опубликованы исключительно для ознакомления, то есть в соответствии со ст. 1274 ГК РФ, данная публикация преследует строго научные и учебные цели. Мы не претендуем на авторство данного контента и не извлекаем из его публикации прибыль.