Western Chemical Corporation: Оценка деятельности дивизиона (подразделения)

Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации. и.

Ниже представлен кейс, который наши автор готовы выполнить для Вас — в индивидуальном порядке и с гарантированным уровнем высокого качества.
Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, либо оставьте заявку по адресу zakaz@proctoucheba.ru, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ:

1. Что создает проблемы при оценке результатов деятельности дивизионов компании Western Chemical Corporation?
2. Существуют ли альтернативные способы оценки результатов деятельности дивизионов, которые позволят избежать текущих проблем в оценке?
3. Дайте оценку показателю экономической добавленной стоимости (EVA), обсуждаемого правлением компании WCC в части целесообразности его применения с учетом опыта. Назовите преимущества и недостатки этого подхода.
4. Каким образом следует оценивать результаты деятельности дивизионов компании WCC?
5. Как Саманта Чу должна ответить на конкретный вопрос аналитика об инвестициях в Чехии, Польше и Малайзии?

ТЕКСТ КЕЙСА:

Проблема в том, что мы еще не определили оптимальный способ оценки и анализа отчетности по некоторым международным дивизионам. Из-за разных нюансов формы владения и местного финансирования, использование традиционных принципов и стандартов учета, приводит к тому, что ряд финансовых отчетов не соответствует реальным результатам бизнеса. Это создает внутренние проблемы в компании, поскольку менеджеры, не вовлеченные в операционные решения, видят эти отчеты под другим углом и делают неправильные выводы об эффективности.
Поскольку нам начали поступать вопросы от акционеров и аналитиков о том, каким образом мы управляем инвестициями, нам нужна ваша помощь в анализе деятельности дивизионов.

Стэн Роджерс, президент компании Western Chemical Corporation (WCC), встретился с Самантой Чу, которая недавно была назначена директором отдела по связям с инвесторами, и Синтией Шелдон, которая недавно была назначена вице-президентом и контролером. Сегодня утром Чу получила запрос от известного аналитика химической промышленности, у которого имелся относительно специфический вопрос об инвестициях компании в Европе и на Дальнем Востоке. При разговоре с Шелдон она предложила встретиться с Роджерсом, чтобы проанализировать некоторые проблемы, которые она обсуждала с Роджерсом, чтобы Чу смогла точнее ответить на запрос аналитика.

Информация о финансовых результатах международных операций WCC была подготовлена бухгалтерами, которые ведут учет компании и готовят квартальные и годовые отчеты. Несколько лет назад была создана единая база учетных данных с целью удовлетворения учетных требований управления и сторонних организаций. Компания, включая ее дочерние предприятия, пользовались общей учетной базой и учетной политикой.

          В целях экспансии мировых рынков и минимизации риска инвестиций в новых международных дивизионах создавались новые альянсы и формы участия в собственности. Из-за этого Роджерс стал более уверенным, что некоторые отчеты о предприятиях, подготовленные бухгалтерами, были неточными. Причиной этого было то, что он и Шелдон уже обсуждали альтернативные способы оценки деятельности подразделения и то, что Шелдон планировала включить Чу в их дискуссию с целью дальнейших ответов на запросы аналитика.

КОМПАНИЯ И ЕЕ МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

В 1995г., компания WCC называлась Fortune 300 (химическая компания) и насчитывала 75-летнюю историю. Ее крупнейшее предприятие выпускало химикаты и разрабатывало химические программы для очистки воды и утилизации отходов. Дополнительные продукты и химические сервисы ориентировались на производственные процессы, качество продуктов которых можно было улучшить. Компания гордилась своей промышленной репутацией из-за качественного решения проблем и отличного обслуживания клиентов. Компания WCC насчитывала 4900 сотрудников и больше 35 заводов в 19 странах.

Компания WCC имеет производственные мощности в разных странах в разных формах собственности. Одни заводы были производственными объектами в полном владении, другие — совместными предприятиями с местными аффилированными компаниями. Три из них стали хорошим примером для обсуждения проблем компании, которые заключаются в оценке деятельности международных предприятий. Все эти предприятия были построены и введены в эксплуатацию в 1991-1993 г.

Химический завод на окраине Праги в Чехии был совместным предприятием в управлении местного партнера. Вся сумма инвестиций в завод составила около 35-40 миллионов долларов, включая оборотный капитал. У компании WCC был контрольный пакет в совместном предприятии. Также она занималась управлением завода. Компания инвестировала 5 миллионов долларов в предприятие, сбалансировав инвестиции за счет венчурного партнера и местных займов.

Аналогичный завод в Польше был в полном владении, а вся сумма инвестиций компании WCC  составила 40 — 45 миллионов долларов, включая оборотный капитал. Внешних долговых обязательств у предприятия нет.

Третий завод в Малайзии также был в полном владении. Он был построен для увеличения мощности в Тихоокеанском регионе, однако завод был признан частью производственных мощностей, которые обслуживает мировой рынок. Компания WCC инвестировала приблизительно 35 миллионов долларов в завод в Малайзии.

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРЕХ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Синтия Шелдон подготовила несколько приложений, сопровождая их числовыми данными. Она начала разговор с объяснения Саманте Чу отчета о прибылях и убытках в Чехии.

Первый пример — Прага. Это в значительной степени является классической ситуацией. На ее основании я составила базовый отчет о доходах объекта за первые три квартала 1995 г. Он показывает разницу между составом собственников в Праге и Польше, которая, в свою очередь, привела к существенной разнице в отраженном доходе.

Отчет о прибылях и убытках дивизиона в Чехии за 9 месяцев 1995 год

                Это отчет о прибылях и убытках совместного предприятия за 9 месяцев текущего года. Прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT) составила 869 тыс.долларов – это нормальный результат для дочернего предприятия в собственности. Эта сумма должна быть консолидирована. Ниже в отчете представлено  начисление процентов на капитал. Поскольку у нас есть возможность в привлечении внешнего финансирования для совместных компаний на уровне 60-80%, в этом случае компания оплачивает стоимость внешнего долга самостоятельно. Хотя мы и контролируем менеджмент дивизиона и имеем возможность влиять на операции, дочернее предприятие имеет свой собственный совет директоров и несет ответственность за решения. В этом случае мы учитываем проценты в расчете итогового финансового результата. Согласно техническому соглашению о владении совместным предприятием компания WCC получает вознаграждение в размере 867 тыс. долларов в качестве процента от выручки. В целях расчета действительной чистой прибыли WCC мы ввели статью «доля миноритарных акционеров» совместного предприятия, которая показывает распределение финансового результата, публикуемого для внешних пользователей.

              Согласно публикуемому отчету, убыток компании по этому дивизиону   составил 646 тыс. долларов. На самом деле, на уровне EBIT дивизион способствует увеличению операционной прибыли корпорации. Из этого отчета видно, что операционный убыток нашей компании не превышает 1,2 миллиона долларов, часть которого в размере 532 тыс. долларов мы покрыли за счет странового партнера, а  646 тыс. долларов признали в качестве нашего чистого убытка.

 Стэн Роджерс так описывает инвестицию:

В этот бизнес-дивизион компания WCC вложила 5 миллионов долларов собственных средств, а также технические знания и технологии. Кроме того, мы не ручаемся за долг, который не указан в балансе, но в  интересах компании WCC. Другим способом оценки результатов деятельности дивизиона является анализ денежных потоков, полученных WCC и рентабельность инвестиций по денежному потоку CROIC WCC. Вознаграждение WCC в размере 867 тыс. долларов начислено и выплачено компании, что свидетельствует о возврате на инвестиции. Несмотря на то, что эта сумма является небольшой, но  на этой стадии развития нового бизнеса она является довольно существенной. Данный бизнес стал убыточным на сумму  размера вознаграждения, но, в то же время, благодаря положительному денежному потоку WCC, CROIC  WCC положительная.

Шелдон продолжила:

Наш реальный доход состоит из вознаграждения, выплаченного компании WCC, или 867тыс. долларов, и нашей доли в убытке от операционной деятельности компании, а чистый доход составляет 221 тыс. долларов. Это доход от инвестиций в размере почти в 5 миллионов долларов. Если бы дочернее предприятие находилось в собственности  и получило общие инвестиции в размере около 40 миллионов долларов, то ожидаемый доход был бы 869 тыс. долларов без вычета налогов и процентов. Может нам следует ввести налог на инвестиции в размере 40 миллионов долларов. Таким образом, мы сможем оценить деятельность дивизиона в собственности.
   Одна из причин того, что отчет представлен в таком виде, является то, что несколько лет назад текущее правление решило перейти к единой базе данных и поручило подготовку внешних финансовых и управленческих отчетов для внутреннего использования одной группе. Это было правильное решение, если не учитывать тот факт, что составители внешних отчетов не интересовались или не могли знать, что на самом деле происходит в международных дивизионах.

Давайте взглянем на отчет по нашему дочернему предприятию в  Польше

Отчет о прибылях и убытках дивизиона в Польше за 9 месяцев 1995 года

Этот завод находится в 100% собственности, поэтому в отчете мы не указываем проценты и вознаграждение. WCC инвестировала в дивизион 40-50 миллионов долларов, включая капитальные вложения и оборотный капитал. Внешний долг, доля миноритарных акционеров и вознаграждение отсутствуют. Другие расходы включают амортизацию дохода, который был капитализирован во время строительства завода. Себестоимость продаж включает доход от материалов, приобретенных у других заводов, но по обоснованным ценам по сравнению с ценами конкурентов. И это еще одна интересная проблема, с которой мы столкнулись, поскольку в отчетах мы указываем прибыль 2 или 3 миллиона долларов вследствие таких закупок с заводов. Но представьте себе, что было бы, если бы мы вычитали проценты на долг, который составляет 30 миллионов долларов, и вознаграждение в размере 8% от выручки, как мы это делаем в случае с пражской дочерней компанией. В таком случае убыток от операционной  деятельности составил бы около 3 миллионов долларов. Бухгалтеры это не учитывает, и согласно их отчетам все идет просто отлично.

Саманта Чу:

Из вашего объяснения видно, что есть другие способы оценки результатов деятельности, по которым можно судить о том, как работает бизнес. Какие именно?

Шелдон:

Мы используем бюджет и первоначальные бизнес-планы и оцениваем деятельность на основе этих показателей.

Роджерс:

Также, несмотря на то, что мы не мониторим степень генерирования денежных потоков должным образом, мы помним о том, что денежные притоки должны быть больше инвестированных. В Чехии мы можем предположить, что уровень CROI составит 35-45%. Кроме того, завод в Польше требует больших инвестиций с нашей стороны, и мы не знаем как это остановить. У нас еще полно других нерешенных проблем, связанных с операционной деятельностью. По сравнению с первоначальным бизнес-планом, мы не можем выйти на прогнозированный доход, а расходов получилось больше. Мы не предоставляем руководству отчет о движении денежных средств, поэтому весь анализ нужно проводить в голове. Формально вся необходимая информация имеется в наличии, но мы никого не просили этим заниматься. 
У нас есть 3 новых завода, построенных практически одновременно. Каждый из них имеет разного уровня сложности проблемы, связанные с финансовой отчетностью. Это приводит к совершенно разному пониманию операционной деятельности дивизионов. Синтия, покажите Саманте отчет по заводу в Малайзии и результаты с учетом внедрения подхода экономической добавленной стоимости (EVA).

Шелдон:

Третий завод был построен, чтобы обеспечить высокомаржинальную часть нашего бизнеса. Это по-настоящему глобальный бизнес, поскольку мы можем отправлять нашу продукцию с любого завода  в любую точку мира. Когда было принято решение о постройке завода в Малайзии, нам не хватало мощностей. Мы приняли стратегическое решение о размещение завода в Малайзии, но он должен был стать частью наших производственных мощностей для обслуживания мирового рынка. Обычно мы не строим отдельный завод только для производства высокомаржинальных продукции. Объем реализованной и отгруженной продукции является низким, не говоря о том, что структура технических служб и лабораторий при отсутствии подразделений, которые выпускают высокомаржинальную продукцию, не позволяет покрыть затраты на их содержание, что снижает привлекательность бизнеса.

В столбце «Регион производства» вы можете ознакомиться с продажами и уровнем доходности производственных мощностей в Малайзии.

Отчет о прибылях и убытках дивизиона в Малайзии за 9 месяцев 1995 года

Выручка составляет 12 миллионов долларов. Вы можете убедиться в том, что с такими расходами завод несет большие убытки. Стоимость капитала используется нами в целях расчета экономической добавленной стоимости (EVA). Как и в случае с Польшей, мы не учитываем стоимость инвестированного капитала в размере 35 миллионов долларов  и другие виды платежей WCC.                   

 В расчете EVA мы берем 12% стоимость капитала от базы, включающей стоимость используемых активов с учетом оборотного капитала, кредиторской задолженности и постоянной части собственного капитала. Амортизация включена с выручку. Я думаю, наш способ расчета EVA очень прост, поскольку таким же образом его используют другие. Но многие усложняют этот процесс, включая инвестиции в исследования и разработки (R&D).

Кроме того, недавно мы из «региона производства» превратились в «регион продажи», главным образом, чтобы понять, является ли рынок привлекательным. Во втором столбце «Регион продаж» вы можете ознакомиться со всей продукцией, которую мы продаем в Юго-Восточной Азии, даже если она производилась в другом регионе. Также там указана себестоимость производства, стоимость отгрузки и доставки продукции клиентам в регионе. В результате EBIT равен 4 миллионам долларов. Если мы хотим оценить добавленную стоимость EVA, то мы должны вычесть налоги из прибыли и стоимость капитала. В этом случае значение EVA также отрицательное, но не до такой степени, чтобы помешать нам в разработке стратегий по ее урегулированию, как в случае производства.

Стэн Роджерс перебил ее:

В связи с тем, что завод начал производить товары для остальных стран мира, появляется все больше сложностей. У нас не хватает мощностей, поэтому мы используем этот завод для быстрой переналадки производства. Такие отгрузки будут указаны в статистике региона производства, но не в статистике региона продажи. Мы еще не решили эту проблему, но я подозреваю, что вы не можете проанализировать это таким образом и сформировать устойчивый взгляд на бизнес. Наверное, стоит взглянуть на систему в общем и проанализировать растущие доходы и расходы всего бизнеса.

В связи с разными структурами корпоративного управления сформировались разные подходы к начислению процентов по обязательствам и  расчету вознаграждения материнской компании. Что привело к искаженному пониманию бизнеса. Это та же проблема, только с учетом особенностей региона производства и региона продаж.

После паузы Саманта Чу взяла слово:

Вы уже нашли решение этой проблемы?

Роджерс ответил:

У нас есть понимание проблемы. Мы еще не разработали систему управленческого учета и отчетности, которая позволила бы менеджеру понять, что происходит, не вдаваясь в местную специфику учета и производства. У нас отсутствует действующая система управленческой отчётности, которая четко отражает результаты деятельности  трех дивизионов.

НЕКОТОРЫЕ ИЗ ВОЗМОЖНЫХ РЕШЕНИЙ  ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Синтия Шелдон начала дискуссию относительно возможных решений проблемы оценки результатов деятельности дивизионов:

Мы ищем решение проблемы через внедрение подхода экономической добавленной стоимости. Возможно, мы создадим отдельную группу, которая будет заниматься подготовкой управленческих отчётов, и группу, которая будет заниматься составлением внешних отчетов. Но эти группы будут работать с одной базой данных. До сих пор мы использовали одни стандарты составления финансовой отчетности как для внешних стейкхолдеров, так и для внутренних пользователей. Я сделала вывод, что для решения этой проблемы, необходимо создать отдельную группу, вовлеченную в операционную деятельность.

Стэн Роджерс присоединился к дискуссии:

С точки зрения бизнеса это понятно. Если мы хотим сделать презентацию, мы проведем разовый анализ, подобрав те цифры, которые, на наш взгляд, лучше всего отражают ситуацию. Но у нас нет слаженной повторяющейся системы отчетности, которая предполагает проведение анализа состояния хозяйственной деятельности другим способом. Это вопрос приоритетов. Мы понимаем проблему и знаем, как ее решить, но у нас нет времени и ресурсов для улучшения системы. Мы понимаем философскую суть решения этой проблемы. Я понимаю, что это не поможет вам сегодня ответить на вопросы аналитика, поэтому постарайтесь ответить очень осторожно.

Синтия Шелдон продолжила:

Правда, мы только начинаем использовать подход EVA в качестве инструмента, который поможет людям лучше понимать суть проблемы. Нет ничего плохого в использовании денежного потока, рентабельности чистых активов и известных финансовых показателей. В принципе, у каждого одномерного показателя есть недостатки.  Мы выбрали EVA как наиболее эффективный показатель, отражающий результат бизнеса. Мы понимаем, что для выживания на рынках Юго-Восточной Азии мы должны идти по пути постоянного роста. В этом случае значение EVA падает. Поэтому, если вы будете концентрироваться только на этом показателе, боюсь, вы рискуете отказаться от данной стратегии. А это неправильное решение. Мы осознаем эту проблему, но, по крайней мере, EVA позволяет сфокусировать внимание на стоимости капитала, используемого в процессе зарабатывания прибыли. Оптимальным показателем качества роста компании в большей степени является денежный поток, но мы полагаемся не только на него.

Стэн Роджерс подытожил дискуссию о проблеме оценки деятельности дивизионов, одобрив некоторые заключения Шелдон:

У нас не отдел планирования, который думает о EVA и подобных вещах. Вероятно, мы можем использовать более подходящие цифры, но нельзя оценивать бизнес, основываясь только на одном показателе.

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время: