Добавленная стоимость как основной КПЭ вертикально-интегрированных холдингов

Нельзя использовать одни и тоже КПЭ для холдингов и монопрофильных предприятий

Часто анализируя отчетность групп компаний, выстроенных в производственные цепочки, приходишь в недоумение от того факта, что эффективность вертикально-интегрированного холдинга оценивается также, как и эффективность отдельно взятого предприятия, включённого в длинную производственную цепочку.

Про КПЭ при реализации стратегии вертикальной интеграции «вверх»

Основная цель реализации стратегии вертикальной интеграции «вверх» заключается в том, чтобы создать добавленную стоимость за счёт контроля над очередным звеном трансформации сырья в конечный продукт потребления. Эта добавочная стоимость легко просчитывается и именно она, считаю, должна стать основным KPI. Во всяком случае, оценивая эффективность стратегии вертикальной интеграции «вверх» с позиций стоимостного подхода имеет смысл ориентироваться на данный показатель.

Про КПЭ при вертикальной интеграции «вниз»

Кстати, стратегию вертикальной интеграции «вниз» уже сложнее оценивать по критерию добавленной стоимости, поскольку, как правило, данный тип стратегии реализуется для обеспечения контроля над поставками ресурсов. При реализации стратегии данного типа конкретные фокусные метрики зависят от конкретной ситуации, но в целом через какое-то время холдинг каждый этап цепочки формирования ценности все равно будет оценивать по критерию добаленной стоимости. «Расшивка узкого места» осуществлена, сквозной внутрихолдинговый процесс выведен на качественно новый уровень и стабилизирован, технологическая цепочка предприятий внутри холдинга нормализована, после этого осуществляется переход к фокусу на добавочной стоимости.

Также может быть интересно: «Святой» Стив Джобс или чему не научат в бизнес-школе

Правильный набор КПЭ — это основа успеха

В реальности правильно подобранный набор показателей для оценки эффективности работы предприятия, подразделения, конкретных сотрудников, во многом определяет успех, поскольку фокусирует персонал на работу в тех областях, в которых формируется результат. Учитывая, что любая компания / холдинг — это динамическая система, которая функционирует в постоянно меняющейся среде, то фокус приоритетного внимания должен периодически пересматриваться, соответственно, должен меняться набор метрик. Например, добавочная стоимость как базовая метрика в определённые моменты жизненного цикла должна определяться сервисным подразделениям, в другие PRным, в третьи НИОКР-службам.

Если тематика Вашей учебной работы, связана с проектированием системы управленческого учета, совокупности KPI-метрик, то Вы, как говорится, обратились по адресу. Коллектив авторов онлайн-сервиса «Учись просто!» — это практики в области менеджмента и бизнес-консультирования, которые хорошо понимают специфику темы именно с точки зрения реального опыта, что позволяет выполнить Ваш заказ с точки зрения прикладной ценности на высоком уровне. Соответственно, тематика проектирования системы управленческого учета и KPI-метрик может быть раскрыт не только в формате выпускной аттестационной работы соискателя степени MBA (master of business administration) любой бизнес-школы на постсоветском пространстве, но также в виде иных типов исследования для любых учебных заведений: научно-исследовательская работа, магистерская диссертация, выпускная работа, дипломный проект, итоговая работа, бизнес-проект, эссе, дипломная работа, реферат, курсовая работа, кейс (деловая ситуация) и т.д. Возможны частные консультации по данному вопросы.

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Напоминаю, мы профессионально сотрудничаем со студентами:

1. Экономического факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова
2. Академии PricewaterhouseCoopers
3. Балтийского государственного технического университета им. Д.Ф. Устинова
4. Бизнес-школы AMI
5. Бизнес-школы Уральского федерального университета им. первого Президента России Б.Н. Ельцина
6. Высшей школы бизнеса Государственного университета управления (ГУУ)
7. Высшей школы бизнеса Казанского федерального университета
8. Высшей школы бизнеса Новосибирского государственного университета экономики и управления
9. Высшей школы бизнес-информатики НИУ ВШЭ
10. Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС
11. Высшей школы международного бизнеса Самарского государственного экономического университета
12. Высшей школы менеджмента Высшей школы экономики (НИУ ВШЭ)
13. Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, Санкт-Петербург
14. Высшей школы управления проектами НИУ ВШЭ
15. Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС
16. Высшей экономической школы Санкт-Петербургского государственного экономического университета, Санкт-Петербург
17. Евразийской школы менеджмента и администрирования
18. Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС)
19. Института государственной службы и управления РАНХиГС
20. Института делового администрирования и бизнеса ГУУ
21. Международной школы бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ
22. Международного института менеджмента ЛИНК
23. Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС
24. Плехановской школы бизнеса «Integral» Российского Экономического университета им. Г.В. Плеханова
25. Санкт-Петербургского международного института менеджмента ИМИСП
26. Стокгольмской школы экономики в России
27. Факультета международного бизнеса Всероссийской академии внешней торговли
28. Факультета международных программ MBA Института общественных наук РАНХиГС (с Kingston University London)
29. Школы IT-менеджмента Экономического факультета РАНХиГС
30. Школы бизнеса «Синергия»
31. Школы бизнеса и международных компетенций Московского государственного института международных отношений (Университет) МИД России
32. City Business School (CBS)
33. Moscow Business School (MBS)
34. Алматы Менеджмент Университет (Almaty Management University, AlmaU)