Мы можем помочь Вам с решением или составление бизнес-кейсов любого направления. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.
Бизнес-школа: City Business School
Фрагменты образовательной программы бизнес-школы City Business School (https://cdo.e-mba.ru, https://e-mba.ru) опубликованы исключительно для ознакомления, то есть в соответствии со ст. 1274 ГК РФ, данная публикация преследует строго научные и учебные цели. Мы не претендуем на авторство данного контента и не извлекаем из его публикации прибыль.
Конфликт отдела маркетинга и отдела продаж.
В компании Х существуют отдел маркетинга и отдел продаж.
Отдел продаж на совещании отстаивает позицию того, что им нужен приток новых клиентов. В тех, которые на данный момент приходят на мероприятия (семинары и выставки), они не видят потенциала для продаж.
Отдел маркетинга считает, что:
- база потенциальных клиентов компании уже содержит около 4/5 всех компаний отрасли, в 70% из этих компаний уже известны ключевые люди, влияющие на принятие решений, следовательно, притока «новых компаний» ожидать не имеет смысла;
- руководителем по продажам установлены годовые планы для каждого менеджера и ограничения по количеству компаний, с которыми работает менеджер, при этом на первый квартал года менеджеры уже выполнили 80% своего плана, следовательно, с точки зрения маркетинга продавцы не заинтересованы в увеличении объема работы;
- телемаркетологи, подчиняющиеся руководителю отдела маркетинга, выявляют в неделю по три-четыре потенциальных проекта по переоснащению производства и извещают об этом отдел продаж. Никаких действий со стороны отдела продаж не предпринимается, проекты зависают. Выявляются эти проекты среди тех компаний, от которых отказались менеджеры по продажам как неперспективных для заключения сделки. В 50% случаев эти клиенты уходят к конкурентам.
Попытки руководителя маркетинговой службы обратить внимание руководителя по продажам на потерю проектов заканчиваются неудачей и обострением отношений вплоть до конфликта.
Руководитель отдела маркетинга (М) – человек системный, применяет в своей деятельности тайм-менеджмент для себя и для всего отдела. М постоянно развивается, проходит обучение, ориентирован на результат. Он считает, что в связи с тем, что контрольные точки (собрания, промежуточные итоги) часто срываются другими подразделениями, просчитать эффективность маркетинговых мероприятий затруднительно.
Руководитель по продажам (П) – человек импульсивный. Планы своего отдела он согласовывал с директором по развитию. Тайм-менеджмент в его подразделении не введен, менеджеры транслируют позицию «мы очень загружены». Поэтому сотрудники отдела продаж даже не всегда заполняют данные в карточках клиента (CRM). Обратной связи по переданным из маркетингового отдела клиентам нет. Руководителя отдела продаж раздражает то, что маркетологи «лезут не в свою область».
Генеральный директор не становится ни на чью сторону, ожидает решения конфликта внутри подразделений. Если сделать отчет по переданным проектам и по проигранным из них и передать генеральному директору, то это усугубит конфликт и выведет его на новый виток.
Вопросы для решения:
- Какие конфликты вы отмечаете в данном кейсе?
- Что является причинами данных конфликтов, конфликтогенами?
- Как вы считаете, где заканчиваются полномочия одного руководителя и начинаются полномочия другого?
- Как привлечь генерального директора, не усугубляя конфликт? Надо ли его вообще привлекать?
- Как действовать, чтобы конструктивно решить конфликт? Предложите алгоритм решения для М.