Кейс раздела “Управление человеческими ресурсами” СBS по курсу “Управление проектами ANSI PMI® PMBOK”.


Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.

 

Бизнес-школа: City Business School
Курс: Управление проектами ANSI PMI® PMBOK
Раздел: Управление человеческими ресурсами

Кейс “Управление человеческими ресурсами”

 

Одной из главных проблем, с которыми приходится сталкиваться менеджерам, являются конфликтные ситуации в организации. Конструктивное разрешение конфликтных ситуаций в корпоративной среде с различными психотипами – это такое же искусство, как и эффективный стиль управления. Прочтите любую статью, в которой перечислено «пять способов решения конфликта на рабочем месте», и вы можете склониться к мысли, что решить его так же просто, как закончить это предложение. Несмотря на внушительные списки с методами разрешения конфликтов и многочисленные книги для менеджеров с рекомендациями по искусству переговоров, конфликты на рабочих местах продолжают оставаться серьезной проблемой во многих компаниях.

Татьяна, как никто другой, понимает это. Татьяна работает менеджером по персоналу в отделе клиентской поддержки в небольшой компании на Среднем Западе, выпускающей программное обеспечение. Эта миниатюрная женщина с очаровательной улыбкой сразу сражает своим обаянием наповал. Компания, в которой она работает, насчитывает около 4 000 сотрудников, и в 2007 году ее годовой доход составил около 800 миллионов долларов.

Татьяна – одна из 25 менеджеров по персоналу компании, разбросанных по всему миру. Она работает в компании 22 года. Татьяна была свидетелем практически всех конфликтов на работе. Она не понаслышке знает, как они могут деморализовать, и о том, как важно улаживать подобные разногласия. По ее оценкам, ежегодная текучка кадров из-за неурегулированных конфликтов обходится компании в несколько миллионов долларов в виде снижения производительности и доходов.

«Мы требуем, чтобы каждый год все наши менеджеры принимали участие в тренингах по разрешению конфликтов, – говорит она. – И помимо этого – в обучении вопросам понимания особенностей других культур и проблем домогательств на рабочем месте. У нас одни из лучших в индустрии тренинги по разрешению конфликтов, где наши менеджеры и сотрудники участвуют в разработке сценариев и ролевых играх. Тем не менее никакие семинары и тренинги не могут спрогнозировать все непредвиденные ситуации».

Татьяна согласилась поделиться некоторыми из наиболее запомнившихся ей случаев разрешения конфликтов. Она начала с инцидента, с которым работает в настоящий момент. Задумчиво поправив стопку бумаг на столе и скрестив руки на коленях, Татьяна приступила к рассказу.

 

Ситуация 1.

 

«К тому моменту, когда проблема привлекла мое внимание, она уже вышла из-под контроля, – сказала она. – Речь идет о действующем сотруднике, назовем его Игорь.

Видите ли, Игорь – тиран. На совещаниях он кричит на людей. У него есть начальник, но он приходит на работу, когда ему вздумается. Коллеги возмущаются, потому что считают, что он на особом положении. Это так и есть. Почему Игорю сходит это с рук? Дело в том, что благодаря ему компания получает большую прибыль».

Татьяна помолчала и вздохнула. «Игорь был нашим главным продавцом в течение трех лет подряд. Он приносит компании по меньшей мере 50 миллионов долларов в год. Наши клиенты полностью доверяют ему. Большим боссам нравится, что он зарабатывает много денег. Его менеджерам дали понять, что ему можно делать все, что заблагорассудится, ведь он превращает в золото все, к чему прикасается. О чем никто не подозревал – так это о том, насколько непростым окажется этот человек.

Теперь даже президент и генеральный директор компании понимают, что он совсем съехал с катушек. Кто-то из менеджеров на него нажаловался, и информация дошла до самого верха. Видимо, Игорь кому-то насолил. Предположительно, он стал действовать у кого-то за спиной и заключил сделку в обход другого менеджера компании. Это было уже не в первый раз. Людям приходится увольняться из-за Игоря.

Департамент создал монстра и теперь не знает, как держать его в узде. Начальник пытался с ним поговорить, но это не принесло результатов. Его отношение таково: «Я приношу компании неплохие деньги, и если вам не нравится, как я это делаю, – пожалуйста, можете меня уволить». Сейчас на меня возложена обязанность достучаться до него. Компания хочет, чтобы он прошел тренинг по восприимчивости, чтобы научиться ладить с людьми. Я не думаю, что он пойдет на это, но мне дали разрешение поставить ему ультиматум: либо он пройдет обучение и научится выстраивать отношения с коллегами, либо покинет компанию».

 

Ситуация 2.

 

«Часто мы сталкиваемся с людьми, которые не выражают открыто свое недоброжелательное отношение, но их действия дают возможность его прочувствовать в полной мере. 

В большинстве случаев люди ведут себя профессионально. Мы требуем, чтобы рядовые сотрудники каждые два года проходили обучение вопросам понимания особенностей других культур и проблемы домогательств на рабочем месте. Наша компания гордится своим культурным разнообразием. Многообразие культур повышает конкурентоспособность нашей компании и, в частности, облегчает ведение бизнеса в других странах.

Основной целью тренинга является доведение до сведения наших сотрудников норм поведения в нашей компании и последствий нарушения этих норм. Мы понимаем, что за один семинар невозможно избавиться от укоренившихся стереотипов мышления, но люди должны понимать, что они должны придерживаться определенных стандартов поведения внутри компании, в противном случае они подвергают себя риску.

Наша компания нанимает много женщин на руководящие и управленческие должности. Такой подход в большинстве случаев давал весьма положительные результаты. Несмотря на это, время от времени приходится сталкиваться с сотрудниками, которые испытывают сложности при работе с женщинами. 

У нас был один сотрудник, который терпеть не мог работать с женщинами. Позже он сказал, что считает, что роль женщины заключается в том, чтобы сидеть дома и воспитывать детей. Он принимал участие в проекте, которым руководила женщина. Прямо он не высказывал свое недовольство, но плохо отзывался о ней за спиной. Если он получал от нее задание, он выполнял его плохо или не делал вовсе. Часто он специально затягивал выполнение задания, чтобы выставить ее в плохом свете перед начальством. Он пренебрежительно к ней относился, если вообще ее замечал. Чаще всего он просто ее игнорировал. В то же самое время, если ему давал поручение мужчина, он справлялся с ним вовремя и делал все идеально.

Он пытался заставить других сотрудников говорить начальству про нее гадости, чтобы довести дело до ее увольнения. Стоит ли говорить, что это вызывало напряжение в коллективе. Он горько жаловался на свою «начальницу» и сетовал, насколько она «глупа» и как «ничего не знает». Нередко он возмущался, что она «отбирает работу у мужчины».

Довольно скоро она узнала об этих сплетнях. Она столкнулась лицом к лицу с мужчиной, который заявил ей, что в его культуре «мужчины не повинуются приказам от женщины». Женщина не стала сразу жаловаться начальству, а попыталась переубедить его. После очередной недели бесплодных попыток она обратилась к своему начальнику и пожаловалась на сотрудника. Он просто не хотел идти навстречу и выполнять порученные ему задания.

Было организовано совещание с участием менеджеров, начальника отдела и недовольного сотрудника. К тому моменту претензии у коллег накопились уже к нему. По их словам, из-за его постоянных придирок моральный дух коллектива падает, а нежелание сотрудничать угрожает проекту. Если говорить коротко, его действия были неэффективны и создавали проблемы как для других сотрудников, так и для проекта.

Даже под давлением мужчина все равно стоял на своем. Руководство знало, что его мнение о женщине не соответствует действительности; она была отличным специалистом, и коллегам нравилось с ней работать. И, несмотря на то, что он был талантливым техническим специалистом, его моментально уволили.

Как видите, у нас в компании мы не приемлем подобного мышления, – сказала Татьяна. – Мы можем в какой-то мере сделать скидку на культурные различия, но такое поведение – хамское и сексистское – противоречит закону».

 

Ситуация 3.

 

Татьяна сделала паузу, отхлебнула из чашки немного кофе и улыбнулась. «Вы, наверное, думаете, что в организации, состоящей из профессионалов, люди должны вести себя соответственно, но часто это далеко не так. Я все время имею дело с «человеческим фактором». Конфликты на рабочем месте – вещь вполне обычная.

Я помню еще один случай, связанный с сотрудницей, которая выдвигала кучу необоснованных требований. Она требовала, чтобы мы дали ей офис с запирающейся дверью, хотя такие офисы мы предоставляем только управленческому персоналу. Она жаловалась, что мы относились к другим сотрудникам лучше, чем к ней, хотя приводимые ею примеры были необоснованными. Она настаивала на том, чтобы для нее составили индивидуальный график работы и чтобы этим занялся ее начальник, что и было сделано.

Большинство ее требований удовлетворялось, потому что было легче их выполнить, если это возможно, и избежать неприятностей. Она четко дала понять, что без колебаний подаст в суд на компанию, если обнаружит хотя бы малейший просчет в обращении с ней.

Она была очень, очень привередливой. Однажды она поссорилась с начальницей операционного отдела. Она была уверена, что эта женщина каким-то образом неуважительно отнеслась к ней, и закатила скандал из-за якобы нанесенной ей обиды в связи с софтболом (сотрудники весной часто занимались спортом с целью сплочения коллектива). Сотрудница прямо обратилась с жалобой в отдел кадров. Она даже не попыталась сначала уладить проблему со своим начальником и начальницей операционного отдела.

Она утверждала, что начальница операционного отдела была настроена против нее и пыталась унизить ее перед коллегами. Когда мы копнули глубже, то выяснили, что начальница просто спросила ее, почему она не стала пробоваться в команду по софтболу».

Татьяна подождала моей реакции. Я спросил с недоверием: «Но почему она была расстроена из-за того, что ее попросили присоединиться к команде по софтболу?» Татьяна аккуратно поставила чашку с кофе на стол. «Ну, видимо, начальница операционного отдела столкнулась с той женщиной в коридоре, пока отдел был на обеде. Та почувствовала, что на нее давят и что ее загнали в угол».

Татьяна продолжила: «Однако все не так просто, как может показаться. Позже мы выяснили, что эта женщина долгое время чувствовала, что операционный отдел презирает ее. Она сказала, что большую часть времени они даже не разговаривали с ней, так почему же теперь они проявляют интерес к ее вступлению в команду по софтболу?

Когда мы поговорили с начальницей операционного отдела и ее подчиненными, то обнаружили, что эта женщина вызывала у них дискомфорт и возмущение из-за ее необоснованных требований. В офисе за ней ходила слава нарушителя спокойствия. Было пару случаев, когда она позволяла себе резкость в разговоре с ними. Тем не менее поведение начальника отдела должно было быть направлено на улаживание разногласий, а не создание проблем.

Конфликт не был разрешен в этом году, но в конечном итоге обе стороны предприняли попытку помириться, хотя коллектив операционного отдела все еще чувствовал, что им нужно ходить на цыпочках вокруг этой женщины.

Одно могу сказать точно, – продолжила Татьяна, – если при возникновении проблемы вы сразу бежите в отдел кадров, к этому не отнесутся с одобрением. Мы рассчитываем на то, что, прежде чем идти в отдел кадров, люди сначала попытаются решить свои проблемы самостоятельно. Разумеется, не все могут эффективно уладить конфликтную ситуацию, поэтому нам часто приходится вмешиваться. Я считаю, что разрешение рабочих конфликтов – это сложнейшая проблема. Менеджеры постоянно обращаются ко мне за помощью в разрешении конфликтных ситуаций».

 

Ситуация 4.

 

«Мы стараемся разрешить конфликтную ситуацию в самом начале ее возникновения, когда возмущения и проблемы еще не достигли своего апогея, – сказала Татьяна. – Как я говорила ранее, урегулирование конфликтных ситуаций может иметь свои подводные камни. Например, у нас была ситуация, когда проблемы были вызваны начальницей, а ее подчиненным стоило большого труда контактировать с ней. Мы не знали об этом в течение двух лет, потому что сотрудники боялись открыть рот».

Она продолжила: «Когда источник проблем – в начальстве, это загоняет подчиненных в тупик. Страх перед расправой – первая причина, которую приводят сотрудники, объясняя свое нежелание озвучить разногласия с шефом. К сожалению, этот страх может быть обоснован: начальник может отыграться на них, если узнает, что о нем говорят за спиной.  

Если речь не идет о стукачестве или домогательствах и если больше никто не обращается с жалобами, репрессивные меры сложно обнаружить. В случае с этой начальницей, позже мы выяснили, что ей не хватало навыков общения. Часто инженеров или других технических специалистов назначают на управленческие позиции, но они не умеют работать с людьми. Нередко их повышают по службе благодаря выдающимся качествам, но бывает и так, что выбор оказывается ошибочным, и в таком случае это влечет за собой катастрофические последствия.

Эта начальница использовала карательные меры, чтобы отомстить сотрудникам, которые на нее жаловались. Люди выказывали недовольство тем, что она отчитывала их перед коллегами во время общих собраний. У нее были свои любимчики среди персонала, которым она делала особые поблажки.

Другие работники называли этих людей подхалимами. В ее коллективе был низкий моральный дух, и люди увольнялись, как только представлялась возможность. 

Отдел кадров обращал внимание на высокую текучесть среди персонала, но у нее всегда находилась правдоподобная причина для объяснения того, почему с кем-то не удалось сработаться. В конце концов, произошел инцидент, благодаря которому всем стало известно об этой проблеме, и другие сотрудники решили заявить о своем недовольстве.

В ее коллективе был очень талантливый специалист, которого все любили и уважали. Он работал со всеми затруднительными случаями (коллектив работал в отделе поддержки программного обеспечения, где частью работы было устранение неполадок у клиентов). Задача заключалась в том, чтобы разговаривать с клиентами по телефону и решать проблемы, связанные с программным обеспечением.

Продолжительность разговора и решения возникающих проблемы регистрировались на ежемесячной основе. Так как этот сотрудник брал на себя самые сложные случаи, как вы понимаете, время его разговоров было дольше, чем у остальных. Но это никогда не представляло особых затруднений, потому что все знали, что он занимался самыми сложными неполадками.

Также он был руководителем группы, и другие специалисты обращались к нему, когда не могли сами устранить неисправность, и он всегда разбирался с их проблемами.

Когда начальницу перевели в этот отдел, между ними сразу возник конфликт. Короче говоря, начальница решила избавиться от этого инженера, сославшись на большую длительность его разговоров с клиентами и решения их вопросов.

Его даже не включили в план по улучшению качества работы сотрудников – стандартный документ в компании для неэффективных работников. Однако все знали, что она уволила его только потому, что он ей не нравился. Это порождало еще больший страх, но и вызывало негодование. Сотрудники были лишены опытного наставника, к которому они могли бы обратиться за помощью в сложных случаях. У всех увеличилась длительность разговоров с клиентами, как и время, затраченное на решение вопросов. Кроме того, звонившим клиентам приходилось долго ждать в очереди. Последствия вышли ей боком, потому что теперь у нее была самая высокая текучесть кадров в отделе поддержки. Другие работники тоже начали негативно отзываться о ее умении ладить с людьми.

В итоге вышестоящее руководство приняло решение переместить ее на должность, где она бы могла использовать свои технические навыки, но при этом не имела бы подчиненных. 

Компания не может позволить себе продолжать обучение новых сотрудников, поэтому это было сочтено приемлемым решением, поскольку она проявила свои способности, которые могут принести пользу компании».

 

Задание: для каждой ситуации, представленной в кейсе, выскажите свое мнение о подходе для разрешения конфликта.

  1. Ситуация 1.
  2. Ситуация 2.
  3. Ситуация 3.
  4. Ситуация 4.

 

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *