Кейс 1. «Ставка на лояльность». Курс «Маркетинг». МГУ им. М.В. Ломоносова. Экономический факультет.


Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.

MBA бизнес-школы МГУ им. М.В. Ломоносова (Экономический факультет)
Курс: Маркетинг
Кейс 1: Ставка на лояльность

 

Кейс 1. «Ставка на лояльность»

Основная идея кейса может быть выражена словами директора описываемой компании: «Сделали ставку на лояльность – объем заказов вырос в 3 раза». Предлагается оценить кейс директора строительной компании, который сделал акцент в маркетинге на формирование лояльности потребителей и использовал для этого ряд известных инструментов на современном технологическом уровне.

Вопрос кейса «Ставка на лояльность»: в чем состоят особенности применения описанных инструментов в данном бизнесе и насколько применимы такие концептуальные подходы к маркетингу для сферы Вашего бизнеса?

ЛояльностьПо статистике, в 2019 году в России ликвидировано в два раза больше компаний, чем открыто. В 2020 году, в условиях пандемии коронавируса, ситуация еще более обострилась. Причин много – деловой климат, убыточность, трудности поиска клиентов. И здесь нет простых рецептов. Часто терпит поражение попытка заимствовать бизнес-шаблоны, действовать по готовому лекалу, стремясь, прежде всего, быстро получить доход. И наоборот, многие сегменты бизнеса становятся «голубыми океанами», как только изменишь стиль мышления и алгоритмы работы.

Загородное строительство – сложный сегмент рынка. Заказчик испытывает трудности с поиском, приобретением, оформлением земли, выбором строительной компании, контролем качества на всех этапах. Подмосковье, например, плотно населено, здесь не просто найти тихое, экологичное, не слишком переоцененное место с хорошей транспортной и сервисной инфраструктурой. Многие банки пока неохотно кредитуют загородные объекты. Транспортная ситуация тоже оставляет желать лучшего: многие жили бы за городом, если бы не нужно было каждый день ездить в Москву на работу.

Директор строительной компании рассказывает о проблемах своего бизнеса. Компания, которая выстраивает бизнес в этой сфере, соответственно, сталкивается с проблемой поиска клиентов, а также сохранения их лояльности. Конечно, начиная работу более 10 лет назад, мы понимали, что строительство домов – не та сфера, где возможен быстрый скачкообразный рост дохода. Нам нужно было не это – я рассчитывал на поступательное развитие в надежном сегменте, с приростом репутации и благоприятным «сарафанным радио» от заказчиков. Объем заказов, действительно, был стабильным, но небольшим. Меня не устраивали темпы роста: я видел больший потенциал развития.

Потребовался настоящий мозговой штурм, чтобы понять, как изменить парадигму бизнеса. На «штурм» приглашали как сотрудников производственных, технических, строительных направлений, так и специалистов по продажам, менеджеров, маркетологов, SMM-специалистов. Предложений было много, например, разработать новые дизайнерские решения, переместиться в другой регион, изменить концепцию продаж, вести блог. Все эти решения казались поверхностными. Мы решили опираться не на внешние изменения, а на внутренние, исходя из глубинных потребностей клиента. Стало ясно, что обилие возможностей, как ни парадоксально, не облегчает жизнь клиенту: выбор компании среди одноплановых «игроков рынка» иногда превращается в настоящую проблему. А значит, нужно обеспечить совершенно иной уровень восприятия, основанный на развитии лояльности.

Правда, оказалось, что такой подход предполагал в два раза больше затрат при внедрении, чем все другие. Но он обещал быть более действенным в долгосрочной перспективе, до десяти и более лет. Поэтому выбрали именно этот путь.

1. Первым делом внедрили новую цифровую CRM-систему.

Она содержит всю историю взаимодействия с клиентом: какими он интересовался проектами и технологиями, коммуникациями и материалами, финансовыми условиями и многое другое. Система сама напоминает менеджерам о следующих действиях – кому и когда позвонить, о чем напомнить. Это помогает получить и систематизировать обратную связь от клиентов – какие продукты и дополнительные опции пользуются спросом, а какие нет. Если чего-то не хватает, включаем в нашу комплектацию.

Например, раньше мы не строили дома с инженерными коммуникациями, а теперь сдаем объекты фактически под ключ. Выбирая CRM, ориентировались прежде всего на уровень клиентского сервиса. Специфику нашей отрасли пришлось привносить дополнительно, и мы сделали это сами, введя в штат двух IT-специалистов. Сейчас они сопровождают систему и отвечают за ее бесперебойную работу. Для коррекции CRM пришлось создать небольшую рабочую группу, куда вошли специалисты всех направлений, руководители, маркетологи. На выбор и доработку системы ушло около восьми месяцев, еще два-три месяца потребовалось для тестирования, оценки и финальных корректировок. Затраты при этом оказались вполне рыночными, возможно, потому, что мы подошли к выбору и совершенствованию системы очень рационально и не совершали хаотичных движений. Обучение сотрудников тоже проводили сами, введя жесткую систему оценки и мотивации. Те, кто не обучились системе, не смогли бы работать дальше. К счастью, у нас таких не оказалось.

2. Внедрили независимую систему контроля качества.

По опыту могу сказать, что это ноу-хау на нашем рынке: обычно проверка качества и контроль сроков работ лежит на заказчике, что автоматически создает конфликтные ситуации. У нас служба технического надзора полностью независима, ориентируется на свои KPI, а значит, ей можно полностью доверять. Так с заказчика снимается большой объем задач, которые в другой ситуации он был бы вынужден решать сам.

Например, заказчику не нужно сверять сроки, проверять качество работ и материалов. Технадзор заинтересован найти недостатки в работе, на этом строится система мотивации этого подразделения. Его создание потребовало от нас ювелирной работы по поиску нужных сотрудников. Они должны были быть грамотными и осведомленными обо всех особенностях работ, и их подход к работе должен был быть иным, чем у надзорных органов. Да, нам пришлось вложить средства в создание с нуля нового подразделения. Но это полностью окупается: с момента старта работы Технадзора мы не получили ни одной рекламации, репутационные показатели стали выше, сразу же возросло число заказов.

Технадзор работает просто и прозрачно: контролирует сроки, качество работ и материалов – не только по завершении строительства, но и на всех его этапах. Например, при закладке фундамента, при возведении стен заказчику уже будет дана оценка того, что сделано. Любые погрешности, если они возникли, будут тут же устранены. Это бережет не только денежные средства, но и силы, и нервы клиента.

3. Создали личный онлайн-кабинет заказчика.

Сначала мы думали, что CRM-системы будет достаточно для всего, что мы делаем. Но поскольку эта система – внутренняя, вскоре возник вопрос: а что из этого увидит клиент? Стало ясно, что много текущих вопросов снимется только потому, что клиент будет видеть все это в режиме онлайн. Что и упрощает жизнь клиента, и снимает нагрузку с менеджеров. Кроме того, общение с менеджером для многих уже стресс: люди привыкли самостоятельно отслеживать статусы заказов, делать покупки, выбирать продукты и услуги. В этом есть элемент свободы. Конечно, общение с менеджером всегда доступно – для всех случаев, когда важно личное общение. Его ничем заменить также невозможно.

В личном кабинете заказчика отображается календарь работ, график оплаты, отчеты и документы по каждому этапу. При желании можно смотреть видео со стройплощадки в реальном времени, находясь дома или на работе, что избавляет клиента от лишних поездок на место строительства. Личный кабинет мы делали своими силами, исходя из нашего понимания потребностей клиентов. Сегодня количество пользователей составляет более 100 человек в месяц. Система выдержит и большую нагрузку. Возможно, в следующем году мы сделаем апдейт личного кабинета и посмотрим, что еще в нем улучшить. У нас в этом плане нет ничего статичного.

Все эти инструменты, включая онлайн-систему документооборота, где сразу видно любое нарушение сроков, в разы повысили лояльность заказчиков. За три года объем заказов вырос в три раза. Возросла лояльность и текущих, и новых клиентов. По нашим внутренним замерам, люди на 27% выше оценивают качество работ, хотя в целом оно, за исключением того, что теперь у нас работает Технадзор, остается на примерно том же уровне. Люди уверены, что раз этапы работ, документация, менеджмент проектов прозрачны, значит, они – лучше. Возрос и репутационный капитал, например, нам не приходится бороться с негативными образами, тратить деньги на бесполезные виды рекламы, нас стали лучше «узнавать» на рынке.

Разумеется, сработали на результат не только маркетинговые и IT-механизмы. Обязательными компонентами стали собственное производство, технологичность, качество работы бригад. И все же, уверен, секрет успеха – в отношении клиентоориентированности. Не клиенты подстраиваются под работу нужных им компаний, а компании выстраивают свой бизнес «вокруг» клиента, предвосхищая его мысли, опережая его желания. Суметь сделать эти инструменты простыми и понятными – уже половина успеха. Вторая половина – создать действительно качественный, доступный, технологичный продукт.


Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость выполнения кейса «Ставка на лояльность», заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *