Продажи и обслуживание.
Компания «Х» пять лет занимается производством и продажей некоего технологического оборудования. Основные потребители продукции компании — юридические лица (магазины, предприятия и т.п.).
Изначально системой менеджмента предусматривалась персональная ответственность каждого менеджера за полное сопровождение клиента: с момента продажи до постпродажного обслуживания. Менеджеры получали зарплату, процент от продаж, надбавку — 30% от зарплаты за постпродажное обслуживание и значительный годовой бонус за отсутствие рекламаций от клиентов. Рабочий день в подразделении с 9.00 до 18.00 часов, однако часто приходится задерживаться на работе.
Проанализировав сегодняшнюю ситуацию на рынке в 2017 г. (есть перспектива дальнейшего развития бизнеса, ряд конкурентов «сошел со сцены» ) и свое конкурентное окружение (несколько крупных компаний объявили себя банкротами), руководство компании приняло решение о захвате освободившейся доли рынка. Для того, чтобы все «свободные» клиенты стали клиентами компании, было принято решение «сверху» о проведении внутренней реорганизации клиентского подразделения:
- отдел дробится на два новых – отдел продаж (который фокусируется на привлечении новых клиентов и обеспечивает намеченный темп роста клиентов) и отдел постпродажного обслуживания (который фокусируется на решении задачи «одна точка входа» на период постпродажного обслуживания);
- рабочий день постпродажной службы подразумевает работу в две смены и «перекрывает» всю неделю 12*7 (многие торговые точки работают, включая выходные).;
- руководство «дает добро» на найм двух новых сотрудников в службу постпродажного сопровождения.
В результате компания ожидает увеличения объема продаж и рост качества постпродажного обслуживания, в том числе и за счет фокусировки сотрудников отделов на ключевом для них направлении деятельности. Соответственно, изменится и система оплаты: менеджеры отдела продаж будут получать процент от продаж, а менеджеры постпродажного обслуживания – бонус за отсутствие рекламаций от клиентов. Уровень вознаграждения сотрудников отделов получается примерно одинаковый, и при должной активной работе менеджеры практически ничего не теряют в деньгах.
О данном нововведении было объявлено на общем собрании сотрудников подразделения. Однако сотрудники подразделения выдвинули протест против такого разделения, мотивация сотрудников заключалась в следующем:
«Глупо все ломать, у нас с клиентами сложились доверительные отношения, я хорошо знаю своих клиентов и знаю, как в работе подстроиться под их настроение и нрав. Смена менеджера для клиента стресс, уверен, что вы потеряете часть клиентов», — заявил Иванов.
«Я нарабатывал своих клиентов годы, и что опять все начинать сначала? Чтобы не потерять в зарплате я должен теперь работать 24 часа в сутки», — поддержал Михайлов.
«Мне вообще кажется, что решение неправильное. Клиент хочет получать комплексную услугу из одних рук. Ему неудобно у одного человека покупать, а у другого обслуживаться. Не получится ли так, что в результате никто ни за что не отвечает?» — высказал свое мнение Попов.
«Полагаю, что ни я, ни коллеги, не согласятся на переход на две смены, это нарушение трудового контракта! Вы вообще считали, сколько запросов поступает по выходным?» — раздраженно заметил Самсонян.
После совещания руководство взяло тайм-аут для анализа обратной связи. Что, если опираться на материалы модуля, было сделано не так, и как можно и нужно ситуацию, вышедшую из берегов, вернуть в конструктивное русло?
При анализе и ответе обязательно использовать один или несколько инструментов:
- анализа силового поля «Звезда» заинтересованных лиц
- Графический анализ готовности к переменам Д. Ульриха
- Модель МакКинси (7s)
- Смешанный анализ Модель Вейсборда
- Модель «магического треугольника» и «модель звезды» Гэлбрайта
- Оценка готовности компании к переменам Х. Рамперсада
- Модель ADKAR
- Матрица оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений.