Кейс раздела “Управление заинтересованными сторонами” СBS по курсу “Управление проектами ANSI PMI® PMBOK”.


Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.

Бизнес-школа: City Business School
Курс: Управление проектами ANSI PMI® PMBOK
Раздел: Управление заинтересованными сторонами

 

Кейс “Управление заинтересованными сторонами”

 

Крупная торгово-промышленная группа инициировала проект по внедрению ERP (Enterprise Resource Planning) системы в штаб – квартире группы и на пяти промышленных и торговых предприятиях. Инициатором внедрения системы выступил Генеральный Директор группы, который обосновал владельцам бизнеса необходимость такой системы, позволяющей консолидировать всю проектную и операционную деятельность группы через единую систему планирования и финансовой отчетности.

Руководителем проекта был назначен Директор проектного офиса группы, который уже на этапе инициации проекта провел идентификацию заинтересованных сторон и разработал план управления стейкхолдерами проекта. Ключевое внимание в этом плане уделялось регулярным коммуникациями с Генеральным Директором – заказчиком проекта и основным акционером – спонсором проекта. Руководитель проекта регулярно докладывал им о статусе работ проекта и эскалировал возникающие проблемы, оперативное разрешение которых свидетельствовало о значительной организационной поддержке проекту со стороны заказчика и спонсора. Однако многие члены Правления, высшего органа управления группой, в частности директора крупных промышленных предприятий, не питали особенных симпатий к проекту и даже открыто высказывали свои сомнения относительно необходимости внедрения единой ERP системы на всех предприятиях группы. Они обосновывали свои сомнения значительными отличиями предприятий группы друг от друга по отраслевой направленности и структурам организационного управления. Возможно, кто-то из них не желал появления жесткого централизованного контроля за их деятельностью со стороны штаб – квартиры группы.

Руководитель проекта посчитал, что это сопротивление директоров предприятий будет сломлено решениями Генерального Директора и владельцев бизнеса. Он не пытался повысить интерес к проекту со стороны директоров предприятий и убедить их в выгодах, которые единая ERP система могла бы обеспечить в случае внедрения на их предприятиях. В результате внедрение системы на предприятиях всячески затягивалось, директора предприятий сетовали на недостаток ресурсов, отсутствие поддержки функциональных руководителей и конечных пользователей системы во внедрении ее модулей в фронт- и бек-офисах предприятий. В результате проект был сорван по срокам, привел к значительному перерасходу бюджета и к решению заказчика о его заморозке на неопределенный период времени.

 

Ответьте на следующие вопросы в свободной форме.

  1. В чем заключается главная ошибка руководителя проекта, которая привела к заморозке проекта?
  2. Какие действия следовало предпринять руководителю проекта на старте проекта, чтобы избежать негативных последствий и довести проект до конца?
  3. Предложите руководителю проекта комплекс мер, которые бы позволили реанимировать проект, и довести его до конца.

 

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *