Стиль руководства и взаимодействия в филиале


“Стиль руководства и взаимодействия в филиале”

 

Вы вступаете в должность управляющего филиала крупной общероссийской федеральной сети розничной продажи продуктов питания.
Филиал в вашем подчинении включает более 120 магазинов на территории 2 больших областей и существует уже более 10 лет. Несмотря на это, план открытий на год большой (30 магазинов) и предполагаются интенсивные открытия в ближайшие пару лет. Конкуренция на рынке высокая, представлены конкуренты как федерального уровня, так и сильные местные продуктовые сети, гипермаркеты, у всех активные открытия. Соответственно, на рынке труда также высокая конкуренция, есть ситуация нехватки качественных кадров, сниженная лояльность рядовых сотрудников.

В структуре филиала представлены все ключевые службы для самостоятельного обеспечения функционирования подразделения. Большинство начальников отделов опытные, с серьезным управленческим стажем и пониманием специфики компании. Бизнес-процессы отлажены, среди сотрудников есть неформальное взаимодействие в рамках «групп по интересам». Можно отметить некоторое преобладание у начальников отделов и рядовых сотрудников офиса функциональных приоритетов, а также наличие связей в головной компании, которые при возникновении конфликтов внутри филиала могут привлекаться к решению вопроса.
Отдел продаж преимущественно состоит из новичков. Это связано с естественными процессами роста отдела вместе с ростом количества магазинов в филиале, карьерного роста эффективных сотрудников, замены сотрудников, не успевающих изменятся в ногу с изменениями в компании. Уровень развития и влияния сотрудников отдела продаж невысокий. Вопрос кадрового резерва по отделу продаж не является острой проблемой, в то же время филиал не выступает «донором» для других подразделений и свою потребность покрывает без существенного запаса.

Вопросы и решения:

 

1. Выбрать оптимальный стиль руководства для управляющего в данном филиале, обосновывая свой выбор.


Для достижения лучших результатов, считаю целесообразным управляющему комбинировать два стиля руководства: авторитарный и демократический. В своей работе всегда придерживался совета классика менеджмента И. Адизеса, который заключается в том, что важные и даже ключевые решения принимаются коллегиально, то есть с применением демократического стиля управления, но как только решение принято, управляющий контролирует факт реализации принятого решения с применением инструментария, соответствующего авторитарному стилю. Применение как авторитарного, так и демократического стилей очень важно в условиях разной срочности тех действий, которые необходимо предпринять: (1) если сделать что-то требуется очень срочно, то без авторитарного стиля управления результатов не добиться, (2) если время на выполнение задачи есть, то гораздо эффективнее сначала все коллегиально обсудить и прийти к совместно выработанному решению.

Тонкая грань применения демократического и авторитарного стиля также будет зависеть от опытности подчиненных, поскольку с настоящими профессионалами лучше все же работать в демократическом режиме. Если подчиненный руководитель может организовать работу своего отдела таким образом, что задания выполняются к оговоренному сроку, данный руководитель не боится брать на себя ответственность, он умеет решать задачи повышенной сложности, упорен, самостоятелен, ориентирован на результат, то какой смысл работать с ним в авторитарном режиме, здесь целесообразен авторитарный стиль управления.
Либеральный стиль управления считаю совершенно не подходящим для филиала компании данного профиля.

2. Какой стиль взаимодействия в команде руководителей офиса будет являться желаемым для филиала?


Тот, который приведет к росту эффективности взаимодействия между руководителями филиала, выраженному в увеличении финансового результата. В данном случае, стиль взаимодействия также будет зависеть от уровня зрелости подчиненных: с менее зрелыми в профессиональном плане стоит работать в режиме коучинга, но со «зрелым» руководителем целесообразно работать в режиме делегирования.

3. Опишите план действий, которые позволят управляющему привести команду филиала к данному стилю взаимодействия.


Несколько непонятен вопрос, поэтому отвечу как понял.

  • а) Знакомство со своими непосредственными подчиненными. Оценка степени их зрелости.
  • б) подобрать стиль взаимодействия, наиболее подходящий уровню их управленческой зрелости.
  • в) практическое воплощения выбранного стиля взаимодействия.
  • г) анализ обратной связи и при необходимости корректировка стилей.

 

3.По каким критериям управляющий может оценить, что данный стиль взаимодействия достигнут?


Первый вариант – объективная оценка:
Предлагаю эффективность выбранного стиля взаимодействия внутри филиала оценивать в динамике изменения величины ключевых показателей эффективности (KPI), соответствующих данному отделу. Если прибыль, выручка, геомаркетинговая оценка и прочие KPI улучшают свои значения, то для меня, как руководителя – это лучшее доказательство правильности выбранного стиля взаимодействия.

Второй вариант – субъективная оценка:
С людьми руководитель общается и ощутить некое напряжение, которое существует в морально-психологическом климате в состоянии. Точнее, «напряжение» в бизнес-подразделениях будет всегда, главное понять, где грань между нормальным напряжением и критическим. Для этого можно провести исследование морально-психологического климата.

Этот кейс решен нашим автором при обучении в бизнес-школе. Чтобы получить консультацию для соискателей MBA, свяжитесь со мной любым удобным для Вас способом или заполните форму заказа прямо на сайте.
 

С уважением,
руководитель проекта “Учись просто!”
Вилкова Елена

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *