Составление кейсов. Директор филиала. Модуль “Личная эффективность”.


Модуль “Личная эффективность”
Кейс “Директор Филиала”

Компания ООО «Ромашка» открыла свое региональное представительство в г. Н-ск. Руководитель филиала – человек системный и ответственный. Однако, на его взгляд, развитие компании не идет теми темпами, какие могли бы быть.

Причины:

  • В головной организации преобладает авторитарный стиль руководства. Задачи, поставленные собственником, имеют наивысший приоритет, а он личность увлекающаяся и импульсивная, поэтому часто поставленные ранее задачи отступают на второй план (или вообще забываются), и все силы бросаются на реализацию новой идеи. В итоге, это раз за разом повторяется, и нерешенные до конца задачи копятся. Это демотивирует сотрудников и самого руководителя филиала.
  • У собственника есть супруга, которая также работает в головном офисе заместителем генерального директора по развитию. Супруги достаточно хорошо уравновешивают друг друга, но в последнее время большую часть решений принимает импульсивный руководитель (отсюда планы оказываются в стороне и решаются срочные, но зачастую не особо важные вопросы).
  • Немаловажную роль играет территориальная удаленность г. Н-ска, поэтому у собственника возникает желание контролировать все до мелочей, а потому много времени тратится для того, чтобы посвятить его во все детали.
  • При этом финансовые неудачи не обсуждаются (обратите внимание: «не обсуждаются» – не говорит о том, что собственника не интересуют финансовые показатели, он просто не озвучивает свои мысли по этому поводу). Снижение прибыли списывается на всё что угодно – будь то кризис, увеличение конкуренции и т.п. Отчетность филиала по итогам месяца, квартала не комментируется, хотя там отмечается негативная тенденция.

Для иллюстрации данной ситуации – пример управленческого решения и взаимодействия с филиалом:

Для развития филиала было предложено создать интернет-магазин. Задача: формирование нового рынка сбыта, увеличение прибыли. Реализация этого проекта постоянно отодвигается якобы более «срочными» задачами. Повышенный приоритет этих задач определяется собственником из головного офиса, который хочет быть в курсе дела всех этих мероприятий.
Мероприятия, которые отодвигают реализацию проекта интернет-магазина (сезонные, т.е. они и так были бы сделаны, но без такого пристального внимания руководства и коррективов в выборе «цвета бантиков»):

  • освещение праздников для клиентов;
  • оформление магазинов в преддверии нового сезона.

Такие задачи могут решаться без тотального контроля и таких концентраций усилий.

Вопросы и ответы:


1. Какие решения нужно принять директору филиала (список действий)?

  • Во-первых, рекомендую инициировать разговор с собственниками с целью понять стратегию развития бизнеса, которая определена для компании. Если на уровне исполнителя (руководителя филиала) что-то кажется нелогичным, нерациональным, то иногда это связано с тем, что исполнитель не в курсе (или не понимает), куда идет компания в целом, как будет выстроен бизнес в ближайшем будущем. Очень редко у создателя бизнеса нет целостного видения о том каким будет его бизнес через 1/3/5/10 лет. Лучше данный разговор провести с заместителем генерального директора по развитию, то есть, с супругой и совладельцем бизнеса. В любом случае, разговор нужно строить аккуратно, избегая излишнего напора и не давать негативной оценки текущим действиям учредителя.
  • Во-вторых, составить конкретный план действий в соответствии с принципами SMART, определить в рамках проекта мероприятий оптимистический, реалистический и пессимистический прогнозы денежных потоков. Переслать данный план учредителям с просьбой высказать мнение по данному поводу.
  • В-третьих, заручиться поддержкой ключевых сотрудников головного офиса, обладающих влиянием на собственника, с целью лоббирования своих интересов и собственной линии поведения.
  • В-четвертых, все незначимые, по мнению руководителя филиала, поручения собственника делегировать к исполнению своим подчиненным. Игнорирование поручений, какими бы маразматическими они не казались, ни в коем случае не допустимо. Это позволит руководителю филиала заниматься приоритетными и доходообразующими проектами. Поясню, откуда «родилась» данная рекомендация. При прочтении кейса у меня сложилось впечатление, что руководитель филиала все инициативы стремится реализовать при своем непосредственном участии, поэтому ничего и не успевает.
  • В-пятых, по кейсу собственник осуществляет тотальный контроль, но не дает обратной связи по полученной информации. Руководителю филиала рекомендую в этом случае запрашивать обратную связь по классической схеме «Что мне продолжать делать?», «Что мне делать по другому?», «Что вообще перестать делать?».
  • В-шестых, по опыту знаю, что как только дела налаживаются (продажи, выручка, прибыль начинают расти), контроль со стороны вышестоящего руководства начинает стремительно ослабевать. Поэтому реализуя полный цикл управления, и в частности такие инструменты, как делегирование, организацию и мотивирование, можно добиться кардинального изменения ситуации в бизнесе. То есть, предлагаю руководителю сосредоточится не столько выстраивании отношений с собственником, сколько на повышении эффективности бизнеса, поскольку считаю, что названные выше проблемы – это не более чем отговорки и оправдания собственных неудач в ведении дел.

2. Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений?


Как уже писал выше – чтобы исключить собственника из повседневного ведения дел, нужно:

  • а) Качественно, с ориентацией на результат (а не просто формально) воплощать в жизнь все задачи, которые ставит перед руководителем филиала собственник, но при этом как можно более широко использовать инструмент делегирования. В данном случае он обретет доверие со стороны собственника.
  • б) Если руководитель филиала действительно знает, как «двигать» бизнес – то самому погрузиться в решение этой задачи и, самое главное, достигнуть результата. Еще раз оговорюсь, что только достигнув положительной динамики в развитии бизнеса можно убедить собственника в том, что филиал в надежных руках, а раз «правильный человек на правильном месте», то нет смысла его по мелочам контролировать.

3. Как увеличить эффективность деятельности (заниматься важными стратегическими задачами)?


Чтобы самому занимать стратегическими задачами, нужно большую часть задач операционного уровня передать на исполнение подчиненным, то есть, делегировать их.

4. Каким образом можно повлиять на собственника?


Не нужно на него влиять, он собственник и он определяет направления развития своего бизнеса. Среди предпринимателей неадекватных людей практически нет. Задача руководителя филиала – стать ему помощником, эффективным менеджером среднего звена. Поэтому инициативным быть нужно, но из озвученных предложений собственник сам выберет, что подходит его бизнесу, а что нет. Цель “влиять на собственника”, на мой взгляд, слишком самонадеянная.

5. Как привлечь внимание собственника к комментариям по финансовым показателям?


Запрашивать обратную связь. Банальный вопрос: «Что вы думаете по этому…?»

6. Как Вы считаете, какой стиль управления (для собственника и для руководителя филиала) оптимален в данной ситуации? Как убедить собственника изменить стиль управления (и возможно ли это)?


Всегда трудно давать рекомендации по подобным вопросам. Напишу, как поступил бы я на месте собственника:

  • Первое – предоставил бы грейс-период руководителю филиала, длительность которого определяет объем поставленных перед ним задач (например, 3-6 мес.). В течение данного срока вообще “не трогал” бы руководителя филиала.
  • Второе – заключил бы с руководителем филиала «джентельменское соглашение», в котором оговорил: каких результатов по ключевым показателям (KPI) необходимо достигнуть, в какие сроки, что руководитель филиала получит в случае достижения целевых ориентиров (деньги, карьера, др.), какие будут последствия в случае недостижения целевых ориентиров (увольнение, минимальный уровень оплаты, др.).

И собственнику и руководителю филиала необходимо использовать различные стили руководства в зависимости от сложившейся ситуации, но основным стилем избрал бы демократический (в случае с собственником) и авторитарный (в случае с руководителем филиала).
Еще раз оговорюсь, что убедить собственника сменить стиль управления можно только хорошими, позитивными результатами работы, но ни в коем случае не доказывать ему, что собственник – «дурак».

Этот кейс составлен нашим автором при обучении в бизнес-школе. Чтобы получить консультацию для соискателей MBA, свяжитесь со мной любым удобным для Вас способом или заполните форму заказа прямо на сайте.
 

С уважением,
руководитель проекта “Учись просто!”
Вилкова Елена

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *