Новый руководитель и “старая” команда.


“Управление “старой” командой новым руководителем”

 

2010 год. Москва. Компания «Выбор» специализируется на оказании консультационных услуг по телефону в банковской сфере. Штат компании порядка 80 человек, разделён на 7 групп во главе с руководителями. В конце года компания приняла решении о расширении, однако оно планировалась в другом городе. Директор компании собрал руководителей и объявил конкурс на вакансию начальника отдела(НО) в региональном представительстве. Один из руководителей групп – Наталья согласилась на годовую командировку с повышением должности и оклада соответственно.

2011 год. Региональная площадка во главе с Натальей успешно стартовала и активно набирала обороты, показывая по КПЭ результаты выше чем московский офис. Помимо измеримых показателей, была создана сильная команда, реализованы многие проекты, ещё больше было в разработке или в планах. Директор приезжая на региональную площадку радовалась: «горящие» глаза руководителей, комплименты от начальников сопровождающих отделов, явные успехи. Директор жаловалась Наталье, что в Москве дела складываются плохо, заместитель начальника отдела (ЗНО), поставленный сразу после отъезда Натальи, разваливает отдел: задачи выполняются не в срок, КПЭ ежемесячно снижаются, теряется позиция головного офиса, директор вынужден решать задачи, которыми ранее занимался московский начальник отдела, перешедший в другую компанию, а ЗНО не справляется и со своими задачами. А уволить ЗНО жалко, у неё семейные проблемы, деньги очень нужны.

Прошел год, один из членов команды смог перенять дела у Натальи и возглавить представительство.

Начало 2012 года. Москва. Наталья перевелась обратно. Вернулась она на позицию начальника московского офиса, т.е. непосредственным начальником руководителей групп. Придя первый на работу, была несколько шокирована: недоверие и вызов в глазах руководителей групп, их явно выраженная демотивация, работа исполнялась только при явном приказе и при условии, что потом выполнение проверят. Директор сказала, что по имеющейся у неё информации многие хотят увольняться, сотрудники не рвутся качественно работать, инициативы нет никакой. Директор поставила перед Наталье амбициозную задачу: создать команду, повысить КПЭ.

Вопросы и решения:

 

1. Что необходимо Наталье сделать в первую неделю на новой должности?


Во-первых, важно понять, в чем заключается причина, по которой работники хотят уволиться: функциональная перегруженность, недовольство уровнем оплаты труда, морально-психологический климат в коллективе, плохие отношения с руководителем, высокий уровень стресса, отсутствие возможностей карьерного роста. Сможете выявить причину, по которой люди не хотят работать в подразделении, поймете почему KPI не выполняются. Как это сделать? Рекомендую воспользоваться услугами профессионального корпоративного психолога, если таковой предусмотрен в штате, либо заказать комплексную диагностику на стороне. Небольшое отступление. У меня сейчас болеет кот. Первый ветеринар, которому показали питомца, на основании визуального осмотра, поставил диагноз и определил курс лечения. Первые два дня кололи бедного кота по пять раз в день, но его положение только ухудшилось. Поменяли клинику, сделали анализ крови и еще что-то, поставили новый диагноз, прописали кардинально другой курс лечения. В итоге кот пошел на поправку. Я это к тому, что не пожалейте средств, но определите правильно симптоматику, подберите корректные управленческие инструменты, соответствующие данной ситуации.

Во-вторых, руководителю необходимо познакомится со своими непосредственными подчиненными, оценить степень их зрелости. Тонкая грань применения различных стилей управления будет зависеть от опытности подчиненных, поскольку с настоящими профессионалами лучше все же работать в демократическом режиме. В кейсе ситуация с кадрами описана как плачевная, однако уверен, что не все коллеги одинаковы. Если подчиненный руководитель может организовать работу своего коллектива таким образом, что задания выполняются к оговоренному сроку, данный руководитель не боится брать на себя ответственность, он умеет решать задачи повышенной сложности, упорен, самостоятелен, ориентирован на результат, то какой смысл работать с ним в авторитарном режиме, здесь целесообразен демократический стиль управления. Однако, общее впечатление от кейса сложилось такое, что как минимум первые полгода предстоит работа преимущественно в авторитарном режиме.

В-третьих, посмотреть рейтинговую оценку результативности работы различных групп, сравнивайте их уровню выполнения ключевых показателей эффективности. Руководителей худших двух групп из семи увольте, а руководителя самой эффективной группы сделайте своим заместителем. Заместителю ввиду ее сложного семейного положения предложите менее значимую должность.

В-четвертых, проведите анализ результатов работы подразделения за, к примеру последний год, причем декомпозируйте их до уровня исполнителей: общие результаты по подразделению, отдельно рейтинг результативности групп, отдельно рейтинг результативности отдельных специалистов одной и той же категории. Уже писал, что с худшими руководителями групп, как бы ни было бессердечно, лучше расстаться, поверьте, это важно для вашего авторитета, но вот худших работников на первый раз предлагаю отправить на переобучение.

В-пятых, попробуйте «переманить» своих бывших подчиненных из числа лучших на какие-либо открывшиеся вакансии. К сожалению, из кейса не понятно, есть ли для этого возможности: действующая методика карьерных перемещений, насколько уровень зарплаты в Москве интересен региональным специалистам, есть ли возможность им делать доплату, др.

В-шестых, не знаю, успеете за неделю или нет, но все же определите стратегические цели и задачи, которые ставите перед собой и командой.

В-седьмых, соберите весь коллектив и опишите где подразделение находится сейчас и к чему мы будим стремиться в ближайшие 1-3 года.

В-восьмых, об успехах, достигнутых новым руководителем на региональной площадке, важно говорить в нейтральных тонах и ни в коем случае не сравнивать одну площадку с другой. Особое внимание акцентирую на данном моменте, поскольку некоторое время тому назад, находясь в похожей ситуации, допустил эту ошибку. Подобным сравнением руководитель никого не замотивирует на исправление отмеченного недостатка, а скорее наоборот, спровоцирует досаду, отторжение и даже гнев.

 

2. Какие шаги предпринять для создания команды, исходя из того, что в составе руководителей групп сотрудники как новые, набранные после отъезда Натальи, так старенькие, некоторые работающие на этой должности, когда Наталья была ещё оператором.


Наталье нужно выстраивать плотные взаимоотношения только с близким кругом подчиненных. Те, в свою очередь, делают что-то похожее в своих группах меньшего размера. В любом случае, ориентироваться на командооразование в отношении всей команды из 80 человек – не стоит. Как это сделать? Все индивидуально. Озвучу только универсальный набор инструментов:

Во-первых, в последнее время все больше убеждаюсь в том, что команду все же нужно собирать. Правильные люди должны быть на правильных местах.

Во-вторых, поощряйте групповое взаимодействие. И лучше поначалу не выносить на обсуждение готовое решение, так как у вас пока еще нет авторитета и ваши предложения будут критиковаться. Пускай люди предлагают сами, а вы послушайте, понаблюдайте, поверьте, им есть что сказать и они не глупее вас, а зачастую в теме разбираются еще лучше руководителей. Попробуйте поддержать тех сотрудников, которые выдвинули предложения, которые совпадают с вашим мнением.

В-третьих, обеспечить равный доступ сотрудников к начальнику и друг другу. Не знаю, насколько это подходит в вашем случае, но тем не менее, как только информация начнет свободно циркулировать внутри подразделения, появляются предпосылки для создания эффективной команды.

3. Каким образом создать атмосферу равную атмосфере на региональной площадке?


Все, что мог, исходя из данного кейса, предложил выше. Однако еще раз повторю слова Джима Коллинза: «Правильные люди, должны быть на правильных местах». Кстати, зачем руководителю воссоздавать такую же атмосферу? Предлагаю в качестве целевого ориентира выбрать задачу – создать на 30% лучше морально психологический климат, чем на региональной площадке. Как это измерить? Обратитесь к корпоративному психологу, они точно могут это померить.

4. Что сделать с заместителем начальника отдела, если перед приездом Натальи планировал занять место начальника отдела?


Уже писал, что его перевести на менее ответственную должность.

Этот кейс решен нашим автором при обучении в бизнес-школе. Чтобы получить консультацию для соискателей MBA, свяжитесь со мной любым удобным для Вас способом или заполните форму заказа прямо на сайте.
 

С уважением,
руководитель проекта “Учись просто!”
Вилкова Елена

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *