“Звездная болезнь” или самооборона?


“”Звездная” болезнь или самооборона?”

 

  1. Крупная российская компания имеет широко разветвленную сбытовую сеть в РФ в виде региональных представительств без образования юридического лица.
  2. Одной из ячеек этой сети является региональное представительство (далее – РП), расположенное в столице одной из областей РФ., возглавляемое главой представительства.
  3. В свою очередь, в состав РП входят “линейные” представительства (далее ЛП), расположенные в стратегически важных районах области. Каждое ЛП так же имеет своего главу.
  4. В функции Главы РП входит организация и координация работы всех линейных представительств, помимо этого он тоже осуществляет продажи нескольким ключевым клиентам.
  5. Проанализировав платформу продаж и качество клиентской базы, он отметил тенденцию возрастания в ней количества клиентов формирующих основной объем оборота в размере 20 – 30% оборота ЛП, а следовательно и возрастание рисков влияющих на стабильность платформы продаж, зависящих от лояльности этих клиентов, Глава РП пришел к идее создания центра менеджмента ключевых клиентов (далее КК) и сосредоточения контроля за их работой в своих руках. Цель Главы РП-стать для ключевых клиентов «офицером по отношениям», с фокусировать свои усилия на развитии длительных и крепких взаимоотношений с КК, разгружая таким образом глав и менеджеров ЛП для их сосредоточения на технических действиях – продвижении и продажах товара.
  6. С этой целью он письменно потребовал от глав ЛП предоставить ему подробные списки руководителей предприятий КК, их ФИО, даты рождения и их контактные телефоны (в том числе, и мобильные).
  7. Списки с ФИО, рабочие телефоны (стационарные) и, если не полные даты, то известные им числа дней рождения руководителей были предоставлены оперативно (т.к. ФИО и стационарные телефоны указываются в договорах), а вот с мобильными телефонами Главы ЛП что-то не спешили (хотя знание мобильного телефона клиента не только главой представительства, но и простым менеджером – условие обязательное, в противном случае отсутствие знания номер м.т. расценивается в компании, как не достаточно глубокая проработка клиента). Тогда глава РП принял решение самому объехать своих Глав ЛП с целью в личной беседе выяснить причину.
  8. В результате, в самом результативном ЛП с сезонным объемом продаж 50% от продаж всех представительств в области он столкнулся с позицией Главы ЛП: “Номер мобильного телефона руководителя предприятия КК не дам, это моя интеллектуальная собственность!” И еще он дал понять, что не намерен делиться ни с кем “своими” наработками клиентской базы.
  9. Непосредственный руководитель самого главы РП в центральном офисе поддержал позицию главы ЛП.
    Глава РП – человек импульсивный, с большим опытом руководящей работы, осуществляет, в зависимости от ситуации и степени важности, задачи, применяя как авторитарный, так и демократический стиль руководства в соотношении примерно 20/80. Никогда не “лезет” в мелочи, предоставляет своим подчиненным свободу действия, регулируемую только приказами и распоряжениями центрального руководства и маркетинговой политикой компании.
    Глава ЛП скрупулёзно ведет записи информации о клиентах и результатах переговоров с ними, ревностно охраняя свою клиентскую базу. Кстати, его клиентская база в нынешнем её виде сформировалась на 70% в процессе работы в данной компании, и именно компания практически помогает ему поддерживать лояльность его КК. Работает в офисе удаленном от РП на 100 км. (остальные ЛП удалены еще дальше и их главы неохотно, но предоставили информацию).

     

    Вопросы и решения:

     

    1. Какие конфликты Вы отмечаете в данном кейсе, и что является их причинами?


    Во-первых, дисфункциональный конфликт, который ведет к снижению как личной удовлетворенности сторон конфликта от сотрудничества, так и к снижению эффективности организации.

    Во-вторых, конфликт между личностью и группой, когда в оппозиции главе РП стоит группа руководителей ЛП.
    Причиной конфликта является попытка сменить децентрализованную систему управления взаимоотношениями с клиентами на централизованную. Централизация всегда лишает руководителей на местах власти, а борьба за власть – одна из самых распространенных причин возникновения конфликтов.

 

2. Чем можно объяснить такую позицию подчиненных?


Это нормальная защитная реакция человека. В руках у руководителей ЛП сейчас есть «козырь» в виде выходов на ключевых клиентов, которые руководитель РП планирует забрать. Вспомните пирамиду Маслоу. Базовой потребность низшего уровня является обеспечение безопасности, а руководитель РП пытается забрать один из инструментов обеспечения безопасности.
Современные последователи А. Маслоу добавляют в качестве одного из высших уровней пирамиды – потребность во власти. Контроль над ключевыми клиентами – одна из форм проявления власти руководителей ЛП. Из-за борьбы за власть не только внутрифирменные конфликты возникают, но войны и революции начинаются.

3. Как Вы считаете, с кем или с чем у КК должен возникать ассоциативный ряд о компании в целом при упоминании фамилии менеджера или названия фирмы? На какой основе Вы бы строили отношения с КК?


То, о чем напишу ниже – мое мнение, основанное на опыте проведения аналогичных реформ в финансово-кредитной сфере, но не более того. Выводы делать вам. У руководителей подразделений банков забрали полномочия в части решения вопросов в отношении ключевых клиентов. За каждым клиентом закрепили персонального клиентского менеджера, находящегося в областном центре. По инерции при возникновении проблем, вопросов, просьб клиенты обращались к руководителю ЛП по трем причинам: первая – клиенту хочется общаться со статусным партнером, то есть с руководителем; вторая – руководитель РП при всем желании уделить внимание каждому КК не может (его время не резиновое), а клиентский менеджер – это в глазах клиента всего-лишь «серая мышь»; третья – многие вопросы решались при участии в неформальных встречах, а дистанционно расположенный сотрудник, как бы не пытался, по определению проходит мимо местной «тусовки». Результатам внедрения подобного новшества стала существенная потеря клиентской базы. Поэтому я – против вышеописанного решения в чистом виде. Ниже, отвечая на другие вопросы, озвучу свои предложения.

4. Позиция главы ЛП – звездная болезнь или попытка “защитить” годами наработанную информацию?


См. ответ на вопрос 2.

5. Как Вы считаете, почему начальник Главы РП не поддержал его?


Трудно сказать. Вариантов множество:
Первый – исходил из принципа «Работает – не трогай».
Второй – личная неприязнь по отношению к руководителю РП.
Третий – видит другой путь решения проблемы, но пока не созрело конструктивное решение, не озвучивает его, другие.

 

6. Как действовать главе РП, чтобы конструктивно решить конфликт и добиться своей цели? Предложите алгоритм решения.


Во-первых, внедрить CRM систему, тогда все исходные данные по клиентам в любой момент будут ему доступны и не потребуется делать никаких внесистемных запросов. Качество заполнения базы данных CRM системы напрямую «завязать» на премии руководителей ЛП до того момента пока CRM полноценно не заработает.
Во-вторых, думаю, для руководителей ЛП не составит труда организовать встречи с ключевыми клиентами с целью знакомства и обсуждения перспектив сотрудничества. Обмен визитками и все прочие атрибуты встречи. Разница между прямым запросом контактов и просьбой организовать встречу – в психологическом восприятии данного факта. Если первое вызывает у людей тревогу (пытаются отнять), то второе придает некоторую личную значимость (будь добр, сделай одолжение).
В-третьих, что по мне, так не вижу разницы: что координировать отношения с клиентами через централизованную службу клиентских менеджеров, что курировать данную работу через руководителей ЛП. Если хотя бы экономия какая-то была? Но расходы на оплату труда не сократятся, а скорее всего, возрастут (поскольку руководителей ЛП вы не сократите, но клиентских менеджеров, вероятно, придется добрать). Плюс, транспортные расходы однозначно возрастут.

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *