Кейс “Электро”. Управление интеграцией. Тестирование СBS по курсу “Управление проектами ANSI PMI® PMBOK”.


Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.

Бизнес-школа: City Business School
Курс: Управление проектами ANSI PMI® PMBOK
Раздел: Управление интеграцией
Кейс: Электро

Кейс “Электро”

Прошла неделя с тех пор, как команда проекта «Электро» подвела линию электропередачи к территории Новосибирска, в день, который члены проектной группы окрестили как «Нулевой день». Виталий, директор отдела планирования, вспоминает нулевой день, который наступил 31 декабря 2007 года. За пять часов до Нового года команда подала напряжение к новой линии электропередачи. Им стоило огромных усилий это осуществить, но все же они это сделали, и это было потрясающе.  Ярослав, ведущий инженер по охране окружающей среды, с гордостью сказал Виталию, что «хотя начало было и не столь гладким, мы сократили срок отставания выполнения проекта на один год. Надо признать, мы проделали огромную работу. И особой похвалы заслуживает наш проектный менеджер, Дмитрий». В этот момент на Виталия нахлынула лавина воспоминаний о деталях проекта.  И как раз вовремя: так как некоторые из них – под «ними» подразумевая некоторых ключевых членов проектной команды – должны были представить отчет об управлении проектом «Электро», а затем провести семинар по управлению проектами для сотрудников компании Электронные Решения.

Принимают участие в задании: Дмитрий, менеджер проекта, Михаил, ведущий менеджер по строительству, Александр, руководитель проекта по вопросам окружающей среды, и Ярослав, ведущий инженер по вопросам окружающей среды.

История проекта.

Электронные Решения – это федеральное агентство с головным офисом в Москве, которое оптом продает электричество и линии электропередачи государственным и частным коммунальным предприятиям, а также крупным производствам. Проект компании «Электронные Решения» по строительству линий электропередачи был начат в 2004 с целью разгрузки электросети Новосибирска на основании отчета департамента планирования.

Организационная структура проекта.

Отчет начался с представления организационной структуры проекта. Бизнес-подразделение линий электропередачи компании «Электронные Решения» имеет типичную матричную организационную структуру. Команда проекта «Электро» состоит из основного и вспомогательного персонала, из кроссфункциональных и межправительственных агентств. В частности, после запуска проекта в начале 2004 года менеджером проекта был назначен Дмитрий, и была сформирована команда. Первоначально команда состояла из четырех-пяти ключевых сотрудников из отдела по защите окружающей среды, инженерно-технического отдела и отдела планирования. К концу проекта общее количество участников проекта достигло почти 200 человек, включая подрядчиков и субподрядчиков. Также в качестве официальной организации проекта выступал заказчик, город Новосибирск.

Реализация проекта.

После описания организационной структуры проекта внимание было сосредоточено на жизненном цикле проекта. «Электро» – это строительный проект с четко определенными этапами. Они включают в себя инициирование проекта, оценку состояния окружающей среды, проектирование и подготовку к строительству, строительство, очистку площадки и переход к этапам эксплуатации.

Инициирование проекта.

Первый этап был начат отделом планирования и не был связан с руководителем проекта. В начале 2004 года отдел планирования использовал модели прогнозирования электрической нагрузки, чтобы получить представление о состоянии нагрузки на сеть. В результате данного анализа была выявлена вероятность возникновения перегрузок в различных районах, которые затем были ранжированы в зависимости от прогнозируемого негативного воздействия. Как оказалось, наиболее губительное влияние могло оказать нарушение энергоснабжения в одном из районов города. Разработчики системы немедленно предложили альтернативные идеи для решения этой проблемы. Затем эти решения были внедрены обратно в модели прогнозирования, и был определен самый оптимальный вариант. Был начат проект «Электро». Виталий, директор отдела планирования, хорошо помнил, что в тот момент был выбран менеджер проекта. Дмитрий был хорошей кандидатурой, так как он ранее уже руководил подобным проектом. Дмитрий начал выстраивать команду, разрабатывая график, альтернативы и оценивая размер ожидаемых затрат проекта.

Оценка состояния окружающей среды.

На этом этапе ведущему инженеру по охране окружающей среды было поручено подготовить заключение экологической инспекции о воздействии объекта на окружающую среду, что стало переломным моментом. Александр, руководитель проекта по вопросам окружающей среды, нанял пять различных компаний для интеграции информации в заключение. Эти компании оценили решения группы планирования относительно их воздействия на окружающую среду. Вооружившись этой информацией, экологический подкомитет составил проект заключения. Как только был сформирован проект заключения, он был опубликован для ознакомления общественностью. Поскольку создание заключения является итерационным процессом, при участии всех сторон, включая общественность, в исходный документ было внесено много добавлений и изменений.

Дмитрий: На первый взгляд, дело казалось несложным, так как на той территории не было много жилых домов. Но через Новосибирск проходил водосбор. Итак, ваша группа, Виталий, хотела это немедленно уладить.

Виталий: Да, мы хотели разобраться с этой проблемой как можно скорее.

Дмитрий: Таким образом, я составил ускоренный график и собрал первоначальную команду.  13 марта 2005 г., после того как мы получили уведомление о намерениях для подготовки заключения и проведении ознакомительного совещания, опубликованное в федеральном реестре, мы начали процесс анализа состояния окружающей среды.

Александр: Я помню, что мы рассматривали строго три варианта с водосбором. Так как через водосбор уже проходила линия электропередачи, одним из вариантов было строительство линии рядом с ней. Мы сосредоточились именно на этой идее и стали изучать вопрос с окружающей средой. Но в ходе этого процесса мы натолкнулись на несогласие от властей Новосибирска. По-моему, наше первое совещание по данной теме было проведено 2 апреля 2005 г.

Дмитрий: Они были категорически против того, чтобы линия электропередачи проходила через их водосбор. Мы также получили отказ от экологического сообщества. Пока мы занимались данным процессом, они уже завершили свой экологический анализ водосбора.  Они хотели сохранить весь водосбор в экологических целях, как убежище дикой природы, и свести к минимуму эрозию, сохранить максимальную чистоту водного источника. Им не нужна была дополнительная очистка, но нам она требовалась.

Александр: Мы обсуждали различные возможности. По сути, нам нужно было изучить альтернативы расположения за пределами водосбора. Экологическое сообщество дало свое согласие. Мы приняли осознанное решение проработать больше вариантов, имеющихся на тот момент, зная, что этим мы задержим процесс как минимум на год, скорее всего, на два года. Другие альтернативы затронули бы массу домов и районов. Поэтому, независимо от того, что бы мы выбрали, это задействовало многих людей. Мы обратили внимание на три основные зоны за пределами водосбора. Но от них мы также получили решительный отказ.

Дмитрий: На открытых заседаниях люди буквально кричали. Поэтому нам пришлось проводить встречи по поводу каждой из этих альтернатив, и потребовался еще год, чтобы пройти через этот процесс. В то же самое время мы вели переговоры с Новосибирском о переходе через водосбор. Потребовалось около двух лет, чтобы закончить переговоры, которые были начаты в октябре 2004 года. Наконец, мы смогли дойти до того этапа, когда мы заключили сделку с Новосибирском. Это позволило бы нам решить проблему с водосбором. Поэтому мы сосредоточились на той зоне, которая находится рядом с существующей линией, и продолжали возвращаться к ней. В то же время мы провели геодезические исследования, чтобы понять, где устанавливать опору ЛЭП. Мы даже заказали материалы и приобрели дополнительные земельные участки. Итак, все внимание было сосредоточено на одной альтернативе. К тому моменту, когда «Электронным Решениям» необходимо было озвучивать принятое решение, у нас уже было соглашение с Новосибирском. В июле 2007 года мы систематизировали имеющуюся информацию и составили окончательный проектный документ.

Виталий: Мы все сходимся во мнении, что была проделана впечатляющая работа. Многие вещи мы делали параллельно, и в итоге это дало свои плоды. Даже интересно, сколько бы времени все это заняло, если бы мы делали все по очереди.

Этап проектирования.

После завершения заключительной части этапа экологической фазы начинается этап проектирования.

Виталий: Дмитрий, не мог бы ты описать вкратце объем работ на этапе проектирования?

Дмитрий: Конечно. Мы сделали несколько вещей на этом этапе. К концу фазы мы хотели получить то, что мы называем комплектом спецификаций. Обычно этап начинается с осмотра линии электропередачи и определения того, какие конструкции использовать. Затем мы сможем понять, где разместить конструкции, которые подходят для тех моделей вышек, которые мы хотели бы иметь на участке, и определить, какими будут провисания: это все часть проектирования. К концу этапа наша команда должна была выехать на участок и начать поиск дорожной сети к каждому участку. Мы также должны были определить, сколько деревьев будет вывезено.

Виталий: И все эти вещи должны были быть прописаны в комплекте спецификаций?

Дмитрий: Именно так.

Дмитрий: Мы начали переговоры с земельными собственниками после того, как геодезисты собрали все данные. Обычно переговоры могут занимать долгое время, как и сам проект «Электро». Некоторых собственников пришлось обязать согласиться на ввод в эксплуатацию опоры в судебном порядке. Мы должны были пройти через судебный процесс, чтобы приобрести права на строительство. После этого и когда мы определились с опорой, был заказан материал. Он был доставлен только через несколько месяцев. По моему опыту, стандартный проект строительства линии электропередачи может занять до семи лет. Только этап проектирования с экологической фазой могут занять до трех лет.

Виталий: Когда мы отправили заявку на участие в тендере?

Дмитрий: Сразу после сбора комплекта спецификаций. Строительство началось после того, как мы получили уведомление от вышестоящего руководства.

Этап строительства.

Виталий: Ярослав сказал мне, что нам удастся частично устранить отставание по срокам на этапе строительства.

Дмитрий: Верно. На этом этапе Михаил (ведущий менеджер по строительству) вместе с Ярославом (ведущим инженером по вопросам окружающей среды) работали с подрядчиком, чтобы построить линию электропередачи. Причина, по которой мы смогли решить проблему с задержкой со строительством, состояла в том, что команда смогла начать работу сразу же после того, как вышестоящее руководство подписало протокол о принятии решения. Фактически подрядчик без отрыва от основой работы уже начал монтировать опору ЛЭП в ожидании этого события. Но были и некоторые проблемы.

Михаил: Помимо того, что подрядчик медленно работал, особый тип фундамента опоры ЛЭП, которые они установили, требовал больше времени для монтажа и причинял такой же ущерб окружающей среде, как и другой, более быстрый способ. Мы заключили с ними контракт, потому что они утверждали, что фундамент, который они установили, нанесет меньше ущерба природе, чем стандартный.

Дмитрий: Точно. Переговорив с ними, нам пришлось с ними расстаться и нанять другого подрядчика, который специализируется на стандартных фундаментах. После этой корректировки работа пошла намного быстрее.

Чистка территории и переход к этапу эксплуатации.

Виталий: На сегодняшний день мы же еще не полностью закончили работу?

Дмитрий: Еще нет. Нам нужно провести некоторые работы по очистке территории и перейти непосредственно к эксплуатации. На этом этапе участок постоянно анализируется на предмет эрозии и корректируется с учетом роста листвы.

Ярослав: Я должен убедиться в том, что природовосстановительные работы завершены и ситуация на участке стабильна. Я отвечаю за получение разрешения на контроль ливневых вод, и нам еще нужно подготовить план по предотвращению загрязнения сточных вод. «Электронные Решения» следит за надлежащим исполнением данного вопроса. Что мы имеем на настоящий момент: мы должны пересадить многие растения и деревья, провести посевные работы. Вероятно, мы будем заниматься этим до июля.

«Электронные Решения» будет отвечать за мониторинг в течение трех лет, после чего он передаст функции по обслуживанию участка Новосибирску. Как только к линии подведут напряжение, ее передадут в эксплуатацию и техническое обслуживание, но у нас все еще будут эти обязанности.

Стратегия проекта.

Обсуждать стратегию было непросто, потому что большинство руководителей проектов об этом нечасто говорят.  У проекта «Электро» изначально была одна главная цель: освещать один жилой район. С ростом спроса на электроэнергию стабильность в сети должна была увеличиться. Увеличивая надежность системы в электросетях «Электронных Решений», проект «Электро» повысит ценность всего агентства. Благодаря стабильной работе электросети мощность может быть распределена с меньшими затратами. Кроме того, также улучшится репутация агентства.

Целесообразность запуска проекта была доказана благодаря моделям прогнозирования нагрузки, предоставленным отделом планирования. Виталий вспоминает: «Проект был запущен в 2003 году. Мы получили новые прогнозы нагрузки, а затем выявили проблемы. Мы изучили наиболее серьезные проблемы и сконцентрировались на них. Мы пришли к выводу, что наихудшей проблемой была вероятность лишиться одной из территорий из-за отключения электропитания в особо холодную погоду. Таким образом, именно на этом мы сосредоточили наше внимание». Этому прогнозу соответствует бизнес-стратегия высокой надежности ЛЭП, что выступает на первый план в концепции проекта. «Система электричества и электропередачи привела нас к четырем ключевым параметрам: низкие тарифы, соответствующие разумным принципам ведения бизнеса, высокая надежность, уменьшение экологического воздействия и социальная ответственность перед жителями региона».

Совместно с «Электронными Решениями» участники проекта «Электро» разработали энергосистему повышенной стабильности. Поскольку «Электронные Решения» продает электричество большому количеству посредников, включая коммунальные предприятия, иметь надежную электросеть – конкурентное преимущество.

Стратегической целью проекта «Электро» было его завершение в установленные сроки, но без экологических рисков. Уже на начальном этапе проекта было ясно, что основные цели – это повышение стабильности сети и максимальная экологичность проекта. Поэтому стратегическая цель проекта заключалась в том, чтобы соблюдать регламент, установленный федеральным правительством и городом Новосибирск. В результате команда привлекла к проекту членов группы «Окружающая среда, рыба и дикая природа» (являющейся частью компании «Электронные Решения») и придерживалась строгой политики в отношении окружающей среды. Соблюдая эти правила, команда должна была выполнить несколько дополнительных шагов, включая подготовку публичных докладов и обзоров. Процесс строительства подлежал инспекции внутренними департаментами компании, правительственными агентствами, а также общественностью.

Дмитрий: По мере нашего продвижения приоритеты менялись. Мы добавили к ним новые. Первоначально самым главным было закончить проект как можно быстрее. После проведения общего собрания с жителями мы сместили акценты. Нам нужно было беспокоиться не только о сроках, но и о стоимости проекта и качестве воды для Новосибирска. Помимо этого, целая территория внутри водосбора входила в план по сохранению окружающей среды, необходимо было помнить и об этом. 

Виталий: Согласен, но требования по затратам не были столь строги, верно? Вышестоящее руководство понимает, что вопросы окружающей среды находятся в приоритете. Я понимал, что мы стараемся завершить проект в кратчайшие сроки, но не в ущерб экологическим аспектам.

Дмитрий: Ты прав. Некоторые из мероприятий, которые должны были быть завершены, еще не подошли к концу, еще не завершены некоторые из мер по эрозионному анализу, поэтому нам нужно будет вернуться к этому весной. Итак, я думаю, ты прав. Вопросы охраны окружающей среды на первом месте, с учетом необходимости закрытия проекта как можно скорее, в частности, до зимы, когда нагрузка на электросеть обычно максимальна. Поразительно, что мы смогли подать напряжение на ЛЭП уже к концу года, хотя получили добро только в июле.

Руководство проектом.

Виталий: Давайте перейдем к вопросам руководства проектом. Кто-нибудь хочет начать?

Дмитрий: Давайте я начну с оценки самого себя. Я старался подавать личный пример, сделать общение максимально эффективным и принимал участие в работе, когда это было необходимо. Например, когда мне сообщили по телефону, что фундамент на микросваях не подойдет, мне нужно было это немедленно проверить. Моей первой мыслью было, что мне нужно больше информации. Поэтому я попросил команду начать собирать некоторые факты. Пока они занимались этим, я пошел на участок, чтобы понять, о чем они говорили. Я сразу понял, что происходит. Я сказал команде отбросить то, что я им говорил ранее, и сообщить администрации Новосибирска, что мы хотим поменять конструкцию фундамента. К счастью, все прошло хорошо, и мы обратились напрямую в Департамент здравоохранения и еще в пару мест и сказали им, что мы меняем конструкцию и хотим получить их одобрение. Я думаю, что это типичный случай, когда я принял участие в проекте и начал переговоры, чтобы убедиться, что мы движемся в правильном направлении.

Александр: Что касается стиля руководства Дмитрия, у него самый обширный опыт. Он давно работает в компании и участвовал во многих проектах одновременно. У него прямолинейный стиль руководства, и с ним приятно работать, потому что у него вы можете многому научиться.

Михаил: Согласен. Дмитрий – отличный руководитель. Я говорю это не потому, что хочу угодить тебе, Дмитрий. Я просто констатирую факт. Когда он нужен, он всегда рядом, и не мешает, когда в его помощи нет необходимости. Если что-то идет не так, он отведет вас в сторону и расскажет, что именно вы сделали неправильно. Он не смущает вас перед людьми и поддерживает вас в начинаниях. По-моему, он один из лучших здесь.  Ярослав также был хорошим лидером для своей команды.

Ярослав: Я думаю, что для достижения успеха вы и ваша команда должны иметь одну и ту же цель. И вы должны наделить их полномочиями. И должны знать, когда нужно вмешаться и принять решение. Дмитрий знает. Вы свободны делать все, что угодно, но если вам нужно принять решение, вы знаете, кто за это в ответе. И это важно. Вот как добиться эффективности. Но Дмитрий определенно не микроменеджер. Он ожидает от вас полной вовлеченности, и если вам нужна помощь, обращайтесь к нему. Таким образом, вы свободны в том, что вы делаете. Ключ в том, чтобы знать, когда нужно вмешаться и принять решение.

Виталий: Все верно. По-моему, вы все отлично поработали. Таким образом, мы согласны с тем, что главная задача руководства – в постановке перед собой четкой цели, в том, чтобы позволить команде достичь этой цели, акцент на общении и участие в случае необходимости.

Командный дух проекта.

Проект способствовал созданию колоссальной сплоченности команды. Преодолев все разногласия, участники команды сблизились и замечательно выполнили работу. Примером товарищеского духа может послужить нацеленность на то, чтобы найти способ строительства ЛЭП на водосборе и согласовать это с общественностью. Противодействующие факторы только еще больше объединили команду. Большую роль в преодолении преград сыграло вышестоящее руководство, которое на протяжении всего периода выполнения работ поддерживало проект.

Дмитрий: Одна замечательная особенность проекта в том, что руководство позволило мне проявить креативность в работе с командой. Члены нашей команды объединили усилия, чтобы найти оптимальное решение, и я думаю, что нам это удалось.

Ярослав: Я думаю, что общая цель объединяет команду. Все работали хорошо, и это сближало. Все хотели добиться успеха. Для всех это был сложнейший проект. Также помогло то, что мы много лет знали партнеров. Эколог, Марина, несколько раз говорила мне, какое удовольствие она получила от работы, для нее мы стали как одна большая семья. Она сказала, что мы первоклассные ребята, и тот факт, мы все сохранили свое чувство юмора, очень помог.

Виталий: Итак, проект серьезно сплотил команду. И это все благодаря отличному коллективу, эффективному руководству, поддержке от вышестоящих лиц, комфортной рабочей обстановке, чувству ответственности перед обществом и нацеленности на результат.

Полученные знания.

  1. Предпроектные разработки.

Неоценимую пользу проекту принесла предшествующая работа. Уже было представление о планировании и процедуре инициирования проекта. Ранее руководитель проекта работал над аналогичными проектами, поэтому он понимал общие процессы. Эта информация была взята как из документации предыдущих проектов, которые выполнялись под началом руководителя проекта, так и из открытых источников.

  1. Непрерывное обучение.

Дмитрий: Проект «Электро» предоставил отличную возможность для непрерывного обучения. Учитывая возникшие изменения и проблемы, команде пришлось изобретать и учиться «на лету». Команда постоянно училась работать с общественностью. Они получили знания о водосборе — как пройти через него и не загрязнить. Они изучили некоторые методы строительства – работа с микросваями и дальнейший переход к стандартному фундаменту; узнали о конструкции вышек – в силу нового дизайна их нужно было адаптировать для работы в определенном месте. Вся полученная информация была сохранена в открытых источниках, отправлена членам команды и запротоколирована.

Ярослав: Из-за водосбора мне пришлось учиться создавать и реализовывать планы. У нас были планы по обмену информацией; безопасности дорожного движения, санитарный план и план реагирования на чрезвычайные ситуации в отношении качества воды.  До этого «Электронные Решения» не уделяли должного внимания общению. Для нас это абсолютно новый процесс. Данная модель отличалась от модели «начальник-подчиненный». До этого наши планы по коммуникативным процессам предполагали общение между руководителями, но не между «Электронными Решениями» и подрядчиками или между подрядчиками и субподрядчиками. Мы поняли, что такое общение нужно предусматривать в подобных проектах.

Дмитрий: Что касается строительства, с целью минимизации эрозии мы начали с использования фундамента на микросваях. Обычно мы используем плитный фундамент или решетчатые опоры, для которых требуются большие отверстия. C микросваями отверстие должно быть гораздо меньше. То есть мы рассчитывали на уменьшение экологического воздействия. Но, как выяснилось, чтобы выкопать в земле яму для микросваи, придется затронуть еще большую площадь почвы из-за передвижения оборудования. Поэтому мы остановили процесс и вернулись к обычному способу, убедившись в его преимуществе.

Александр: Я понял, что к вопросам окружающей среды нужно обратиться как можно раньше, и чем больше этому уделяется времени, тем лучше. Это необходимо решить быстро, но если времени недостаточно, неудачные решения могут привести к тому, что работа будет выполнена некачественно или экономически неэффективно.

Дмитрий: На протяжении всего проекта команда собиралась, чтобы обсудить уроки, полученные на предыдущих этапах. Участие принимали все члены команды, поэтому информация передавалась всей компании. Руководитель проекта должен был представить выводы нескольким комитетам, в состав которых входили руководители среднего звена и вышестоящее руководство всей организации. Это общение способствовало распространению важной информации и уроков, извлеченных из проекта.

Высокие стандарты качества управления проектом.

  1. Выдающиеся поведенческие модели

Дмитрий: В проекте «Электро» члены команды стремились достичь высокого уровня во всех аспектах работы. Все свободно обменивались мнениями и идеями по проекту. Это способствует совершенствованию во многих областях, включая общение и инновации. Менеджеры высшего звена подавали отличный пример своей поддержкой решений проектных менеджеров.

  1. Высокий уровень мониторинга и контроля проекта.

Дмитрий: Несмотря на то, что мониторинг и контроль проекта осуществлялись неформально и внепланово, в некоторых случаях внутри команды требовался формальный контроль. Формальный контроль был реализован таким образом, что это не ограничивало творческий или инновационный подход участников проекта. Мониторинг внутри команды главным образом осуществлялся на текущих совещаниях и по e-mail. Подкоманды проводили еженедельные встречи, и если руководитель проекта не мог присутствовать, ему отправлялись подробные сведения.

Наличие способности мыслить инновационно было очень важно для проекта «Электро». Путем изобретения способов выполнения задач, которые ранее не рассматривались или выполнялись параллельно, команда придумала, как сэкономить время и деньги.

Дмитрий: Мы разместились на участке вместе с командой, поэтому смогли начать строительство сразу после подписания протокола о принятии решения. Это очень необычно. Обычно мы не начинаем геодезические работы до тех пор, пока не будет принято официальное решение. До этого на участке уже расположился подрядчик и начал монтировать опоры еще до того, как нам дали добро для начала строительства в надежде на положительное решение, и после этого строительство было сразу же начато. Двухлетнее отставание нам удалось сократить до одного года. Так что благодаря одной из наших инновационных идей мы сэкономили время.

Михаил: Уже в самом начале мы столкнулись с множеством ограничений и нетипичными методами строительства. Нам не разрешалось проезжать по бездорожью, приходилось работать на дорогах, что сильно усложняло копание ям. Когда мы перемещали материалы, нам приходилось класть их на листы фанеры, а затем откладывать материалы, чтобы они не касались земли. Нам пришлось стерилизовать паром все оборудование перед тем, как запускать его в водосбор. Необходимо было проверять транспорт на наличие утечки масла или смазки, а после парковки вдоль дорог под кузова подкладывать прокладки. Гидравлическое масло более крупного оборудования мы должны были заменить на растительное в случае его разлива. Разлив и того и другого масла представляет вред для окружающей среды, но растительное масло больше подходит для очистки, чем гидравлическая жидкость. Мы должны были реализовать планы аварийного реагирования внутри водосбора. Мы были стеснены в выборе методов строительства. Одной из наших инновационных идей было использование вертолетов. Чтобы свести к минимуму неблагоприятное воздействие на водосбор, мы использовали вертолет, чтобы вывезти все деревья. Это стоило очень дорого. Для завершения проекта мы также использовали вертолеты, чтобы поставить опоры на место – опять значительные затраты. Несмотря на дороговизну, использование вертолетов было новаторским, сэкономило время и избавило нас от лишней работы. Убрав грузовые автомобили, идущие через водосбор, команда сэкономила время, не прибегая к необходимости ремонтировать водосборный бассейн.

Виталий: Отличная работа, ребята. Сегодня мы поделились ценной информацией. Позвольте мне спросить аудиторию: есть ли у вас какие-либо комментарии или предложения? Расскажите, что вы узнали из сегодняшнего семинара?

Ответьте на следующие вопросы в свободной форме.

  1. О каких проблемах, возникших в ходе проекта, вы узнали из кейса?
  2. Выскажите свое мнение о плюсах и минусах непосредственного управления с личным участием руководителя в рабочем процессе и управления с предоставлением персоналу максимальной самостоятельности. Какой из этих двух стилей руководства вы предпочитаете? Почему?
  3. Опишите своими словами, что такое командный дух проекта.
  4. В кейсе описывается несколько примеров высоких стандартов качества управления проектом. Что для вас значит высокий уровень управления проектом? Дайте свое собственное определение и приведите примеры.

 

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *